1. WEBSTER DICTIONARY
Dalam Webster dictionary, kualitas diartikan sebagai “the degree of excellence”. Definisi ini mengandung pengertian komperatif terhadap tingkat produk (grade) tertentu.
2. EARL C. CONWAY
Conway mendefinisikan kualitas sebagai “The unyielding and continuing effort by everyone in an organization to understand, meet, and exceed the needs of its customer” yang artinya setiap orang dalam organisasi pantang menyerah dan terus berusaha untuk memahami, memenuhi, dan melebihi harapan pelanggan.
Conway lebih lanjut mendefinisikan kualitas dalam tiga hal yaitu “must requirements” , “expected requirements”, dan “excitement features”. Pelanggan akan pergi ke tempat lain jika ”must requirements” tidak terpenuhi, mereka menganggap bahwa “expected requirements” akan dipenuhi secara konsisten, dan “excitement features” melampaui persyaratan dan dapat menarik pelanggan baru. Oleh karena itu perusahaan harus melakukan perbaikan berkesinambungan terhadap produk dan layanannya agar tetap mampu memberikan kepuasan bagi pelanggan.
3. PHILIPS B. CROSBY
Menurut Philips B. Crosby definisi kualitas adalah "Zero Defects", yaitu kesesuaian seratus persen dengan spesifikasi produk. Crosby juga menyatakan bahwa manajemen perusahaan harus mengambil biaya kualitas sebagai bagian dari sistem keuangan.
Empat prinsip “Zero Defects” antara lain :
a. Kualitas adalah kesesuaian dengan persyaratan. Setiap produk atau layanan seharusnya merupakan deskripsi dari apa yang pelanggan butuhkan.
b. Pencegahan cacat produk lebih disarankan untuk pemeriksaan kualitas dan koreksi. Prinsip kedua ini didasarkan pada pengamatan bahwa mencegah kecacatan lebih tidak merepotkan, lebih pasti dan lebih murah daripada menemukan dan memperbaikinya.
c. Zero Defect merupakan standar kualitas. Prinsip ketiga didasarkan pada sifat normatif persyaratan: jika persyaratan mengungkapkan apa yang benar-benar diperlukan, maka setiap unit yang tidak memenuhi persyaratan tidak akan memuaskan kebutuhan dan tidak baik. Jika unit yang tidak memenuhi persyaratan ternyata mampu memuaskan kebutuhan, maka persyaratan harus diubah untuk mencerminkan realitas.
d. Kualitas diukur dalam istilah moneter, harga dari ketidaksesuaian (PONC). Prinsip keempat adalah kunci untuk metodologi. Phil Crosby percaya bahwa setiap cacat merupakan biaya, yang sering tersembunyi. Biaya ini mencakup waktu pemeriksaan, pengerjaan ulang, bahan terbuang dan tenaga kerja, pendapatan yang hilang dan biaya ketidakpuasan pelanggan.
4. ARMAND V. FEIGENBAUM
Armand Feigenbaum V adalah pencetus Total Quality Control. Dia melihat kontrol kualitas lebih sebagai metode bisnis daripada teknis, dan percaya kualitas telah menjadi kekuatan paling penting yang mengarahkan kepada keberhasilan dan pertumbuhan organisasi.
Feigenbaum menyatakan bahwa kualitas adalah “whatever the buyer says it is”, yaitu apa yang dikatakan oleh pelanggan. Feigenbaum mengilustrasikan ketika pembeli menyukai suatu produk kemungkinan ia akan mengatakan kepada enam orang lainnya, tetapi ketika mereka tidak menyukainya, mereka akan mengatakan kepada 22 orang lainnya. Oleh karena itu, perusahaan harus cepat tanggap dalam memahami, menghormati, dan merespon tuntutan pelanggan.
Kualitas dinilai telah menjadi kekuatan paling penting yang mengarah ke keberhasilan organisasi dan pertumbuhan perusahaan di pasar nasional dan internasional. Feigenbaum menjadikan kualitas sebagai cara bagi perusahaan untuk benar-benar fokus pada pelanggan. Semakin baik kualitas suatu produk atau layanan, maka akan semakin rendah biayanya. Dengan kata lain apabila perusahaan meningkatkan kualitas produk dan layanannya maka perusahaan akan dapat menekan biaya sehingga dapat menjaga harga produknya.
Kualitas kontrol itu sendiri didefinisikan sebagai “Sebuah sistem yang efektif untuk mengkoordinasikan pemeliharaan kualitas dan upaya perbaikan kualitas berbagai kelompok dalam suatu organisasi sehingga memungkinkan produksi pada tingkat yang paling ekonomis yang memungkinkan untuk memenuhi kepuasan pelanggan.”
Ia menekankan bahwa kualitas bukan berarti harga terbaik tetapi yang terbaik untuk penjualan dan penggunaan pelanggan. Kontrol dalam pengendalian kualitas merupakan alat manajemen dengan 4 langkah, yaitu :
o Menetapkan standar kualitas
o Menilai kesesuaian dengan standar ini
o Bertindak ketika standar terlampaui, dan
o Perencanaan untuk perbaikan dalam standar.
5. CAROL GRIFFIN
Quality is “THE BEST PRODUCT YOU CAN PRODUCE WITH THE MATERIALS YOU HAVE TO WORK WITH”
Produk terbaik yang bisa anda hasilkan dengan bahan-bahan yang berkualitas. Dan anda harus mendapatkan bahan-bahan tersebut dengan bekerja keras. Carol Griffin membuat konsep bahwa sebelum anda menciptakan suatu produk, anda harus bekerja keras untuk mendapatkan modul-modul yang akan digunakan untuk menciptakan produk tersebut.
6. JAMES JONES
Quality is “PRODUCING A PRODUCT OR SERVICE THAT MEETS THE NEEDS OR EXPECTATIONS OF THE CUSTOMER”
Kepuasan pelanggan, istilah yang sering digunakan dalam pemasaran , adalah ukuran bagaimana produk dan jasa yang ditawarkan oleh sebuah perusahaan memenuhi atau melampaui harapan pelanggan. Kepuasan pelanggan didefinisikan sebagai "jumlah pelanggan, atau persentase dari total pelanggan, yang dilaporkan pengalaman dengan sebuah perusahaan, produk, atau layanan (peringkat) melebihi tujuan kepuasan yang ditetapkan." Menurut james jones, sebuah produk atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan harus dapat memenuhi kebutuhan dan kepuasan pelanggan. Oleh karena itu, penting bagi perusahaan untuk secara efektif mengelola kepuasan pelanggan. Untuk dapat melakukan ini, perusahaan perlu langkah-langkah dapat diandalkan dan perwakilan kepuasan.
7. JOSEPH M. JURAN
Definisi kualitas adalah “kesesuaian dengan penggunaan (fitness for use)”
Pendekatan Juran adalah orientasi pada pemenuhan harapan pelanggan. Biaya kualitas ditentukan oleh tiga biaya yaitu biaya penilaian, pencegahan, dan kegagalan (internal dan eksternal). Juran dalam definisi kualitasnya berpandangan bahwa faktor utama dari biaya kualitas adalah biaya penilaian dan pencegahan. Peningkatan biaya kualitas akan sejalan dengan peningkatan kualitas.
Menurut Juran”Quality is Expensive” , karena biaya pencegahan dan penilaian mengambil komposisi biaya terbesar di perusahaan untuk menurunkan biaya kegagalan. Dalam meningkatkan kualitas, hendaknya produsen menilai dan mencegah terlebih dahulu kemungkinan-kemungkinan produk gagal dipasarkan di masyarakat dan tidak sesuai dengan ekspektasi pelanggan. Dengan asumsi, walaupun mahal di awal namun dengan penurunan tingkat kegagalan hingga mendekati nol persen akan meningkatkan kualitas dari produk tersebut, akibatnya biaya rework dapat diminimalkan dan nilai suatu barang dan jasa akan meningkat di pasaran, serta memenuhi ekspektasi pelanggan. Juran’s Three Basic Steps to Progress, menurut Juran ada 3 langkah yang harus diambil perusahaan bila ingin mencapai kualitas tingkat dunia :
1. Mencapai perbaikan terstruktur atas dasar kesinambuungan yang dikomunikasikan dengan dedikasi dan keadaan yang mendesak.
2. Mengadakan program pelatihan secara luas.
3. Membentuk komitmen dan kepemimpinan pada tingkat manajemen yang lebih tinggi.
Selain itu juga sepuluh langkah untuk memperbaiki kualitas menurut Juran yang lebih dikenal dengan Juran’s Ten Steps to Quality Improvement :
1. Membentuk kesadaran terhadap kebutuhan akan perbaikan dan peluang untuk melakukan perbaikan.
2. Menetapkan tujuan perbaikan.
3. Mengorganisasikan.
4. Menyediakan pelatihan.
5. Melaksanakan proyek-proyek yang ditujukan untuk pemecahan masalah.
6. Melaporkan perkembangan.
7. Memberikan penghargaan.
8. Mengkomunikasikan hasil-hasil.
9. Menyimpan dan mempertahankan hasil yang dicapai.
10. Memelihara momentum dengan melakukan perbaikan dalam sistem reguler perusahaan.
Jumat, 19 Oktober 2012
perkembangan ilmu manajemen
Ilmu manajemen mempunyai sejarah perkembangan sendiri seperti ilmu-ilmu lain. Didalam ilmu manajemen dikenal tiga aliran pemikiran manajemen yang masing-masing berusaha membantu manajer untuk memahami dan memimpin organisasi, serta mengatasi masalah-masalahnya. Tiga aliran pemikiran manajemen tersebut adalah aliran klasik (aliran ini mempunyai dua cabang yaitu manajemen ilmiah dan teori organisasi klasik), aliran hubungan manusiawi (sering disebut aliran perilaku atau aliran neoklasik), dan aliran ilmu manajemen. Selain tiga aliran tersebut, dalam bab ini akan dibicarakan pula dua pendekatan manajemen yang berkembang akhir-akhir ini yaitu pendekatan sistem dan pendekatan kontingensi. Kedua pendekatan ini bermaksud untuk mengintegrasikan ketiga aliran diatas.
A. Aliran Klasik
1. Manajemen Ilmiah
Aliran ini dipelopori oleh Robert Owen dan Charles Babbege. Tokoh ini yang banyak memberikan kontribusi bagi perkembangan manajemen ilmiah adalah Frederick Winslow Taylor, Frank dan Lillian Gilbreth, Henry L. Gantt, dan Harrington Emerson.
Robert Owen (1771-1858). Pada permulaan tahun 1800-an Robert Owen, seorang manajer beberapa pabrik pemintalan kapas di New Lanark Skotlandia, menekankan pentingnya unsur karyawan atau pekerja dalam proses produksi. Robert Owen berpendapat bahwa peningkatan kondisi kerja karyawan (misalnya : perumahan yang baik, jam kerja, toko perusahaan yang menjual kebutuhan karyawan dengan harga murah, pembatasan anak-anak dibawah umur yang bekerja, dan sebagainya) dapat meningkatkan hasil produksi dan laba, dan investasi yang paling menguntungkan adalah karyawan atau pekerja. Pekerja disebutnya “vital machines” atau mesin utama. Disamping itu Owen mengembangkan sejumlah prosedur kerja yang juga memungkinkan peningkatan produktivitas.
Charles Babbege (1792-1871). Charles Babbege adalah seorang mahaguru matematika dari Inggris. Dia mencurahkan banyak waktunya untuk membuat operasi-operasi pabrik menjadi lebih efisien. Dia adalah perintis jalan bagi lahirnya manajemen berdasarkan ilmu (manajemen ilmiah) tiga perempat abad sebelum FW Taylor. Hasil penyelidikannya sangat membantu dan mempengaruhi pada konsep-konsep dan praktek-praktek manajemen ilmiah. Observasinya tentang metode dan menekankan pentingnya efisiensi kerja para pekerja dan perlunya ditentukan jumlah biaya yang pasti setiap proses dalam produksi sesuatu jenis barang. Dalam setiap kegiatan kerja perlu mempergunakan time study (penelaahan tentang waktu). Anjurannya ialah supaya terjadi pertukaran pengalaman-pengalaman antara para menajer dalam menerapkan prinsip-prinsip manajemen. Perlu diadakan pembagian kerja (division of work) yang baik antara manajer dan pekerja (workers) dan antara sesamanya. Pada tahun 1825 ia merancang mesin prakomputer. Salah satu bukunya yang terkenal adalah On the Economy of Machinary and Manufactures (1832).
Charles Babbege berpendapat bahwa penerapan prinsip-prinsip ilmiah dalam proses kerja dapat meningkatkan produktivitas dan dapat menekan biaya menjadi lebih rendah. Charles Babbege mengemukakan bahwa seorang pekerja dapat dilatih suatu ketrampilan tertentu, dan harus bertanggung jawab terhadap bagian yang dikerjakan dengan ketrampilan tersebut.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Frederick Winslow Taylor adalah tokoh yang mengembangkan scientific management (manajemen ilmiah). Taylor adalah tokoh peletak prinsip dasar manajemen ilmiah. Ia dilahirkan di Germantown, sebuah desa dekat Philadelpia, Pensylvania, Amerika Serikat. Dia memperoleh pendidikan di Eropa (Paris dan Berlin) dan kemudian di Amerika Serikat, sampai memasuki sebuah Akademi. Karena terkena penyakit mata ia terpaksa meninggalkan Phillips Excenter Academy dengan belum memperoleh gelar. Kemudian ia mulai bekerja, semula sebagai pekerja biasa pada sebuah pabrik pompa, kemudian tahun 1878 pindah ke pabrik mesin Midvale Steel Company, Philadelpia juga sebagai buruh biasa. Berkat kecakapan dan keuletannya, dengan cepat jabatannya naik menjadi klerk, masinis, dan kemudian mandor (1882). Sementara itu oleh karena keadaan sudah memungkinkan, sambil bekerja ia juga meneruskan studi di Stevens Insitute of Technology. Pada tahun 1883 ia berhasil menyelesaikan studinya dengan memperoleh gelar insinyur. Dan pada tahun 1884 ia telah menduduki jabatan insinyur kepala pada pabrik mesin tersebut. Sejak itu Taylor mulai mengadakan penyelidikan-penyelidikan dalam bidang kerja pabrik. Tahun 1893 ia diangkat sebagai penasehat atau konsultan dalam bidang manajemen dan organisasi di ke Philadelpia, sambil menulis pendapat dan hasil penemuannya. Antara tahun 1898-1901 ia melakukan penelitian untuk memperoleh cara terbaik dalam hal memotong besi baja di Betlehem Steel Company. Lima tahun kemudian ia memperoleh gelar Doktor Honoris Causa dari Universitas Philadelpia dan menjabat sebagai Ketua American Society of Machanical Engineers. Dalam tahun 1912 ia harus menghadap di depan suatu panitia khusus yang dibentuk oleh House of Reprensentative Amerika Serikat untuk memberikan penjelasan (testimony) tentang ajaran-ajarannya yang menghebohkan masyarakat karena dianggap memaksa kaum buruh bekerja lebih cepat dari biasanya. Ia wafat pada tahun 1915 dalam usia 59 tahun.
Secara singkat, pokok-pokok ajaran F.W. Taylor adalah sebagai berikut:
a. Time Study (penelaahan waktu); penyelidikannya tentang penggunaan waktu kerja dengan mempergunakan stop watch, micro motion camera, dan alat ukur lainnya. Disini F.W. Taylor berusaha mencari one best way (cara terbaik) dalam hal cara kerja dan seluk beluk bekerjanya mesin dan kemudian menetapkan standar-standar. Berkat penelitian ini dapat dihemat waktu kerja dan penggunaan tenaga yang tidak sedikit. Contoh-contoh klasik dari percobaannya ini antara lain : (1) di Betlehem Steel Company untuk memperoleh cara terbaik dalam memotong baja dari kertas dan ukuran tertentu; (2) percobaan dalam mengambil, mengangkat dan memindahkan bijih besi dengan sekop. Dari penelitian ini dapat diketemukan standarisasi sekop yang sekali senduk dapat mengangkat 21,25 pounds. Karyawan yang dapat mencapai jumlah yang ditentukan, setiap hari, menerima bonus (60 % diatas upah yang biasa).
b. Differential piece rate system (sistem rata-rata per potong deferensial); sistem upah demikian dimaksudkan untuk mendorong daya produktivitas yang lebih tinggi, dan F.W. Taylor mempergunakan sistem per potong dalam penghitungannya.
c. The art of cutting metals (seni memotong logam); penelitian ini dilakukan oleh F.W. Taylor terhadap semua faktor yang berhubungan dengan pemotongan logam atau baja, seperti jenisnya, garis tengahnya, dalam keratannya, tebal bilahnya, bentuk tajamnya alat, pengaruh tuangan atau tindakan-tindakan lain untuk mendinginkan. Percobaan ini kemudian menghasilkan cara yang terbaik dalam memotong baja dari kertas dan ukuran teertentu. Dan karena hasil penelitiannya ini ia memperoleh Doktor HC.
d. Functional Foremanship (sistem mador fungsional); inti ajarannya ini ditujukan untuk mengawasi pelaksanaan kerja karyawannya. F.W. Taylor berpendapat bahwa efisiensi akan dapat tercapai jika tugas mador (foremans) dibagi sebagai berikut :
(1). Planning level (tingkat perencanaan = dilakukan sebelum pekerjaan dimulai), terdiri dari :
- Order of work and routing
- Instruction
- Time and cost
(2). Performance level (tingkat pelaksanaan)
- Gang Boss
- Speed Boss
- Repair Boss
- Inspector
- Disciplinarian
e. Scientific Management (manajemen ilmiah); merupakan hasil perenungan Taylor yang kemudian mengemukakan 4 (empat) tugas baru dan berat bagi manajemen atau manajer ilmiah, yakni :
(1). Menggantikan metode rule of thumb dengan berbagai metode yang di-kembangkan atas dasar ilmu pengetahuan tentang kerja yang ilmiah dan benar.
(2). Mengadakan seleksi, latihan-latihan dan pengembangan para karyawan secara ilmiah, agar memungkinkan para karyawan bekerja sebaik-baiknya sesuai dengan spesialisasinya.
(3). Adanya pembagian kerja dan tanggung jawab yang seimbang antara semua karyawan dan manajer.
(4). Kerjasama yang baik antar manajemen dan tenaga kerja (karyawan).
F.W. Taylor, yang diberi julukan sebagai “The Father of Scientific Management”, menuangkan gagasan-gagasannya kedalam tiga judul makalah, yaitu Shop Management, The Principles of Scientific Management, Testimony Before the Special House Committee, yang dirangkum dalam sebuah buku yang berjudul Scientific Management.
Henry L. Gantt (1861-1919). Seperti F.W. Taylor, Henry L. Gantt mengemukakan gagasan-gagasan (1) kerjasama yang saling menguntungkan antara tenaga kerja dan manajemen, (2) seleksi ilmiah tenaga kerja, (3) penggunaan instruksi-instruksi kerja yang terinci, dan (4) sistem insentif (bonus) untuk merangsang produktivitas. Kontribusinya yang terbesar adalah penggunaan sistem bagan (chart system), yang dikenal sebagai “bagan Gantt” (Gantt Chart), untuk perencanaan, koordinasi dan pengawasan produksi. Teknik-teknik scheduling modern dikembangkan atas dasar metoda scheduling produksi dari Gantt ini.
Frank Gilberth dan Lillian Gilberth (1868-1924 dan 1878-1972). Frank Gilberth, seorang pelopor pengembangan studi gerak dan waktu, menciptakan berbagai teknik manajemen yang diilhami Taylor. Dia sangat tertarik terhadap masalah-masalah efisiensi, terutama untuk menemukan “cara terbaik pengerjaan suatu tugas”. Lillian Gilberth lebih tertarik pada aspek-aspek manusia dalam bekerja, seperti seleksi, penempatan dan latihan personalia. Baginya, manajemen ilmiah mempunyai satu tujuan akhir : membantu para karyawan mencapai seluruh potensinya sebagai makhluk hidup.
Harrington Emerson (1853-1931). Pemborosan dan efisiensi adalah masalah-masalah yang dilihat Emerson sebagai penyakit sistem industri. Oleh sebab itu Emerson mengemukakan 12 (dua belas) prinsip-prinsip efisiensi (twelve principles of efficiency) yang secara ringkas adalah sebagai berikut ;
1. Tujuan-tujuan dirumuskan dengan jelas.
2. Kegiatan yang dilakukan masuk akal.
3. Adanya staf yang cakap.
4. Disiplin.
5. Balas jasa yang adil.
6. Laporan-laporan yang terpercaya, segera, akurat dan ajeg – sistem informasi dan akuntansi.
7. Pemberian perintah, perencanaan dan pengurutan kerja.
8. Adanya standar-standar dan schedule, metoda dan waktu setiap kegiatan.
9. Kondisi yang distandarisasi.
10. Operasi yang distandarisasi.
11. Instruksi-instruksi praktis tertulis yang standard.
12. Balas jasa efisiensi – rencana insentif.
2. Teori Organisasi Klasik
Aliran ini dikembangkan oleh Henry Fayol (1841-1925). Ia seorang industrialis berkebangsaan Perancis. Tahun 1860 (dalam usia 19 tahun) ia dapat menyelesaikan studinya dengan memperoleh gelar insinyur pertambangan dari National School of Mines, St. Ettience. Ia bekerja dan akhirnya memimpin sebuah perusahaan pertambangan batu bara dan besi baja “Societe de Commentry Fourchambault”. Mengadakan penyelidikan-penyelidikan terutama perhatiannya pada tingkat atas, yaitu pimpinan atau manajer. Penemu tipe organisasi lini atau jalur. Bukunya yang terkenal adalah Administration Industrielle et Generale, buku ini diterjemahkan ke dalam bahasa Inggris dengan judul General and Industrial Management. Ia digelari Bapak Ilmu Administrasi. Beberapa penemuannya di bidang manajemen ialah pembagian kerja dalam suatu kegiatan perusahaan, kualitas yang harus dipunyai oleh seorang manajer dan pegawai, 14 prinsip umum manajemen, dan elemen-elemen manajemen.
a). Pembagian Kegiatan Dalam Perusahaan
Semua kegiatan yang berlangsung dalam perusahaan industri dapat dikelompokkan ke dalam 6 (enam) kelompok kegiatan sebagai berikut :
1. Kegiatan teknikal (produksi, manufacturing, adaptasi);
2. Kegiatan komersial (pembelian, penjualan, pertukaran);
3. Kegiatan finansial (pencarian, penggunaan dan pengendalian modal);
4. Kegiatan keamanan (perlindungan terhadap kekayaan dan personalia organisasi);
5. Kegiatan akuntansi (penentuan persediaan, biaya, penyusunan rencana dan laporan rugi laba); dan
6. Kegiatan manajerial (planning, organizing, commanding, coordinating, dan controlling).
Fayol menyatakan bahwa walaupun manajemen hanya merupakan salah satu dari enam kelompok kegiatan yang diperlukan dalam perusahaan-perusahaan, barangkali merupakan hal yang paling penting. Ini tercermin dalam tulisannya, yang memusatkan perhatiannya pada dua konsep yaitu prinsip-prinsip manajemen dan unsur-unsur manajemen.
b). Kualitas Manajer dan Pegawai
Untuk melaksanakan setiap kegiatan sebagaimana tersebut diatas diperlukan tenaga-tenaga yang akan memimpin dan melaksanakan kegiatan-kegiatan supaya tujuan betul-betul dapat dicapai secara efektif dan efisien (berdaya guna dan berhasil guna). Kualitas yang diperlukan adalah :
1. Kualitas fisik (kesehatan, kesegaran, ketangkasan);
2. Kualitas mental (kecerdasan, kecakapan untuk belajar dan meamhami, kesegaran dan keluwesan mental, sikap rohaniah yang terpuji, kemampuan untuk menilai);
3. Kualitas moral (ahlak mulia, kejujuran, bertanggung jawab, keteguhan pendirian, penuh inisiatif, kesetiaan dan bijaksana, penuh semangat dan berkepribadian);
4. Kualitas pendidikan (mempunyai pengetahuan umum yang luas atau generalis, ahli, terampil, mempunyai keahlian khusus yang dapat diandalkan);
5. Kualitas pengalaman (mempunyai pengalaman yang baik terutama di bidang teknis, komersial, keuangan, akuntansi dan manajemen).
c). 14 Prinsip Umum Manajemen
Fayol mengemukakan 14 (empat belas) prinsip umum manajemen yang kemudian menjadi dasar perkembangan teori administrasi. 14 prinsip atau kaidah tersebut secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut :
1. Division of work (pembagian kerja)
Dengan pembagian kerja atau spesialisasi akan meningkatkan produktivitas karena seseorang dapat memusatkan diri pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya. Dengan adanya pembagian kerja atau spesialisasi pada umumnya pekerjaan-pekerjaan teknis dan manajerial dapat dilaksanakan lebih efisien.
2. Authority and responsibility (otoritas dan responbilitas)
Otoritas adalah hak untuk memberi perintah dan memberikan pengaturan. Seorang anggota organisasi bertanggung jawab dalam pencapaian tujuan organisasi sesuai dengan kedudukannya.
3. Discipline (disiplin)
Harus ada respek dan ketaatan pada peraturan-peraturan dan tujuan organisasi. Dalam hal ini diperlukan :
- atasan yang baik di semua tingkatan,
- perjanjian kerja yang sedapat mungkin jelas dan jujur,
- sanksi (hukuman) yang diterapkan dengan bijaksana.
4. Unity of commad (kesatuan perintah)
Untuk mengurangi kekacauan, kebingungan dan konflik, setiap anggota organisasi harus menerima perintah-perintah dari dan bertanggung jawab hanya kepada satu atasan saja.
5. Unity of direction (kesatuan arah)
Suatu organisasi akan efektif apabila anggota-anggotanya bekerja bersama berdasarkan tujuan yang sama. Untuk sekelompok aktivitas yang mempunyai sasaran yang sama harus memiliki “satu atasan dan satu rencana”.
6. Subordination of individual interests to general interests (mengutamakan kepentingan organisasi diatas kepentingan pribadi/individual)
Kepentingan organisasi harus dijaga sebagai kepentingan yang tertinggi. Agar setiap usaha berjalan sesuai dengan rencana maka setiap anggota organisasi (pegawai) harus mengesampingkan kepentingan pribadinya dan mengutamakan kepentingan organisasi (seluruh pegawai/anggota).
7. Remuneration of personnel (pemberian balas jasa atau gaji/upah kepada pegawai)
Pemberian upah/gaji harus bijaksana, adil, tidak eksploitatif dan sedapat mungkin memuaskan kedua belah pihak (karyawan dan organisasi), dan harus ada penghargaan atas pelaksanaan tugas yang baik. Balas jasa dapat didasarkan atas waktu, jabatan, tingkat keahlian; berupa bonus, pembagian laba, maupun ganjaran yang tidak berbentuk uang (non-financial incentives) misalnya kondisi kerja yang menyenangkan, perumahan, dan lain-lain.
8. Centralization (sentralisasi)
Agar tugas dapat dilaksanakan dengan tidak terjadi kesimpangsiuran tanggung jawabnya maka perlu adanya sentralisasi kekuasaan dengan tidak menjurus pada otokrasi maupun dalam kepemimpinan.
9. Scalar chain (rantai scalar)
Adanya hubungan antara tugas-tugas yang disusun atas dasar suatu hirarki dari atas ke bawah atau adanya suatu hirarki yang menghubungkan anggota organisasi dari atas sampai ke bawah, bagi organisasi-organisasi yang besar seringkali terlalu panjang. Henry Fayol menyarankan adanya “gangplank”.
10. Order (aturan/tata tertib)
Konsepsi Fayol menyatakan bahwa harus ada suatu tempat bagi segala hal dan segala hal harus berbeda pada tempatnya; suatu tempat bagi setiap orang dan setiap orang harus menduduki tempat yang memang seharusnya menjadi tempatnya; dan “the right man in the right place”.
11. Equity (keadilan)
Harus ada keadilan (kesamaan perlakuan) terhadap para pegawai/karyawan dan bawahan organisasi. Hargailah pegawai sesuai dengan prestasi kerja yang dicapainya. Memperlakukan pegawai dengan bijaksana.
12. Stability of tenure of personnel (kesetabilan/kemantapan kedudukan pegawai)
Adanya kestabilan, keamanan, dan kepastian kerja adalah penting. Perubahan dan penggantian pekerjaan yang sering diadakan menyebabkan keterlambatan dalam pencapaian tujuan. Baik karyawan maupun manajer membutuhkan waktu untuk menyesuaikan dengan pekerjaan/tugas baru.
13. Initiative (inisiatif)
Harus ada kemungkinan bagi pegawai untuk menunjukkan inisiatif atau prakarsa sendiri dalam mengerjakan atau menyelesaikan tugas dan rencana.
14. Esprit de corps (rasa persatuan = semangat korps)
Persatuan adalah kekuatan. Pelaksanaan operasi organisasi yang baik timbul karena adanya rasa kebanggaan, kesetiaan, dan rasa memiliki dari para anggotanya.
d). Elemen-elemen Manajemen
Henry fayol mengemukakan laima elemen yang mutlak harus dijalankan oleh manajemen. Kelima elemen manajemen tersebut adalah :
1. Planning (perencanaan)
2. Organizing (Pengorganisasian)
3. Commanding (pemberian perintah)
4. Coordinating (pengkoordinasian), dan
5. Controlling (pengendalian/pengawasan)
B. Aliran Perilaku
Aliran perilaku (hubungan manusiawi atau neoklasik) berkembang karena ketidakpuasan bahwa yang dikemukakan aliran klasik dipandang tidak benar-benar membantu pencapaian efisiensi produksi dan keharmonisan kerja. Oleh karena itu dicari upaya untuk membantu manajer mengatasi masalah organisasi melalui sisi perilaku karyawan. Tokoh-tokoh dalam aliran ini yang utama adalah Hugo Munsterberg (1863-1916) dan Elton Mayo (1880-1949).
Sebagai pencetus psikologi industri yang diakui secara luas, Hugo Munsterberg menulis bukunya yang paling menonjol adalah Psychology and Industrial Efficiency. Munsterberg sangat menghargai hasil kerja pencetus manajemen ilmiah seperti Taylor dan lain-lainnya. Dia mengembangkan metode-metode tes psikologi ilmiah untuk membantu pencapaian tujuan produktivitas. Munsterberg menekankan adanya perbedaan-perbedaan karakteristik individual dalam organisasi-organisasi. Munsterberg juga mengingatkan adanya pengaruh faktor-faktor budaya terhadap organisasi. Sumbangan utamanya adalah penerapan psikologi dalam membantu peningkatan produksi melalui tiga cara, yaitu (a) mendapatkan orang yang paling cocok, (b) menciptakan kondisi kerja yang baik, (c) memotivasi karyawan.
Elton Mayo (bersama dengan asisten risetnya Fritz J. Roethlesberger dan William J. Dickson) terkenal dengan eksperimen tentang perilaku manusia dalam situasi kerja. Eksperimen itu terkenal sebagai Eksperimen Hawthorne (Hawthorne Studies). Dari eksperimen ini disimpulkan bahwa perhatian khusus dapat menyebabkan seseorang meningkatkan usaha (produktivitas)-nya. Elton Mayo barangkali merupakan ahli yang paling berpengaruh – terutama dalam artian intelektual – dan yang memperkenalkan secara efektif aliran hubungan manusiawi (sering disebut juga aliran perilaku) dalam perkembangan ilmu manajemen. Peranan Elton Mayo dalam memperkenalkan pemikiran pentingnya faktor manusia dalam organisasi sangat besar. Ketertarikannya pada faktor manusia dalam organisasi tercermin dalam kedua bukunya, yaitu The Human Problems of Industrial Civilization dan The Sosial Problems of an Industrial Civilization. Tetapi Mayo menjadi terkenal berkat karyanya tentang percobaan-percobaan Hawthorne. Dari eksperimen ini konsep manusia rasional (manusia hanya dapat dimotivasi dengan pemenuhan kebutuhan ekonomis) diganti dengan konsep manusia sosial (manusia dapat dimotivasi dengan pemenuhan kebutuhan melalui hubungan kerja).
C. Aliran Ilmu Manajemen
Aliran ilmu manajemen (management science) ini sering disebut sebagai aliran operations research dan aliran kuantitatif (the quantitaive school). Disebut aliran kuantitatif karena aliran ini berpendapat bahwa persoalan-persoalan manajemen bisa dipecahkan dengan menggunakan teknik-teknik kuantitatif (dengan menggunakan bantuan statistik dan matematik).
Aliran kuantitatif ditandai dengan berkembangnya prosedur operations research dalam menghadapi masalah organisasi. Prosedur yang digunakan dimulai dari analisis masalah sampai dengan usulan kegiatan untuk mengatasi masalah tersebut. Sejalan dengan semakin kompleksnya komputer elektronik, transportasi dan komunikasi, dan sebagainya, teknik-teknik operations research menjadi semakin penting sebagai dasar rasional untuk pembuatan keputusan. Prosedur-prosedur operations research tersebut kemudian diformulasikan dan disebut aliran management science.
Langkah-langkah pendekatan management science biasanya adalah sebagai berikut :
1. Perumusan masalah.
2. Penyusunan suatu model matematis.
3. Mendapatkan penyelesaian dari model.
4. Pengujian model dan hasil yang didapatkan dari model.
5. Penetapan pengawasan atas hasil-hasil.
6. Pelaksanaan hasil dalam kegiatan-kegiatan implementasi.
D. Pendekatan Sistem
Sistem adalah keseluruhan atau kesatuan yang terdiri dari komponen-komponen yang saling berkaitan satu sama lain yang dengan proses tertentu dimaksudkan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Suatu sistem terdiri dari elemen-elemen yang berhubungan dan bergantung satu dengan yang lain; tetapi bila berbagai elemen tersebut berinteraksi maka akan membentuk suatu kesatuan yang menyeluruh. Dengan demikian sistem adalah kesatuan fungsional dari komponen-komponen atau unsur-unsur atau bagian-bagian yang saling berkaitan satu sama lain, yang dengan melalui suatu proses tertentu dimaksudkan untuk mencapai tujuan tertentu.Sedangkan setiap komponen itu sendiri dapt juga merupakan kesatuan dari komponen-komponen yang lebih kecil atau biasa disebut sub sistem.
Sebagai suatu prinsip fundamental, pendekatan sistem adalah sangat mendasar. Sehingga menurut definisi hampir semua fenomena dapat dianalisis dan disajikan dari sudut pandangan sistem. Beberapa istilah penting yang digunakan dalam pendekatan ini adalah :
1. Subsistem adalah bagian dari sistem (atau bagian-bagian yang membentuk keseluruhan sistem). Sistem itu sendiri bias merupakan subsistem dari sistem yang lebih luas atau lebih besar.
2. Sinergi artinya bahwa nilai atau hasil keseluruhan lebih besar dari penjumlahan masing-masing bagian atau kompenen.
3. Sistem terbuka dan tertutup. Suatu sistem dikatakan terbuka apabila sistem itu berhubungan atau berinteraksi dengan lingkungannya. Suatu sistem dikatakan tertutup apabila sistem itu tidak berinteraksi dengan lingkungannya. Pada dasarnya setiap organisasi merupakan sistem terbuka akan tetapi tingkat keterbukaanya berbeda satu dengan yang lain.
4. Batas sistem. Setiap sistem mempunyai batas yang memisahkan sistem tersebut dengan lingkungan. Pada sistem tertutup batas ini kaku, sedangkan pada sistem terbuka batas ini lebih luwes.
5. Arus atau aliran (flow). Perubahan seluruh masukan (input) yang berasal dari lingkungan melalui suatu proses (konversi) untuk menghasilkan keluaran (output).
6. Umpan balik. Umpan balik merupakan kunci untuk pengendalian sistem. Dengan adanya umpan balik terhadap sistem maka dapat dilakukan perbaikan apabila terjadi kesalahan dalam pelaksanaan tersebut.
Dalam pendekatan sistem, organisasi dipandang sebagai suatu kesatuan yang terdiri dari bagian-bagian yang saling berhubungan. Teori organisasi dan manajemen klasik memandang organisasi sebagai sistem tertutup (closed system). Pendekatan sistem tertutup menekankan pada variabel internal yang steril dari keterpengaruhan lingkungan eksternal (external environment).
Teori organisasi dan manajemen modern memandang organisasi sebagai sistem terbuka (open system). Organisasi bukanlah sistem tertutup yang berkaitan dengan lingkungan yang stabil tetapi organisasi adalah suatu sistem terbuka, yang apabila ingin mempertahankan kelangsungan hidupnya, harus menyesuikan diri dengan perubahan-perubahan lingkungannya. Organisasi dan lingkungannya adalah saling tergantung, masing-masing tergantung pada yang lain sebagai sumber. Jadi, dalam pendekatan sistem terbuka ini manajer/manajemen diajak untuk memandang organisasi sebagai suatu kesatuan yang merupakan bagian dari lingkungan eksternal yang lebih luas. Manajemen harus melihat organisasi bukan sebagai bagian yang terpisah-pisah, tetapi merupakan suatu sistem yang menyeluruh dan merupakan bagian dari suatu sistem yang lebih besar, yaitu lingkungan eksternal.
Organisasi pada masa sekarang berkembang secara cepat mengikuti perkembangan bidang kehidupan manusia lainnya. Perkembangan organisasi modern tidaklah mungkin hanya berdasarkan pada faktor-faktor internalnya saja seperti faktor tujuan atau sasaran, departemenisasi atau pembagian kerja, spesialisasi, profesionalisasi, ataupun masalah-masalah strukturnya yang lebih banyak menyangkut pada asas-asas pengorganisasiannya. Faktor-faktor lain seperti harapan, hubungan antar persona, bahkan faktor lingkungan baik dari situasi ekonomi, politik, maupuan tingkat kemajuan sosial atau masyarakatnya pun secara serentak ikut berpengaruh pada perkembangan organisasi (Stogdill, 1971: 44). Organisasi adalah himpunan orang, masing-masing dengan kebutuhan dan kepentingannya sendiri, yang berinteraksi untuk melaksanakan tugas atau pekerjaan tertentu dan bekerja ditengah-tengah sumber daya serta kendala-kendala yang terdapat dalam lingkungannya (Bryant dan White, 1989:55). Organisasi bukanlah badan yang terpencil sendiri. Organisasi hidup berdampingan dengan banyak lembaga, kelompok, dan tradisi lain dalam masyarakat. Organisasi merupakan bagian suatu sistem yang lebih luas yang mencakup semua ciri kemasyarakatan yang mempengaruhinya. Sistem inilah yang merupakan lingkungan suatu organisasi. Sehingga analisis keorganisasian makin menekankan pengaruh lingkungan terhadap cara-cara organisasi menjalankan fungsinya, dan terhadap jenis-jenis kebijakan yang berkembang (Katz dan Kahn, 1978). Lingkungan menjadi penting untuk sebuah organisasi karena dua hal. Pertama, lingkungan dapat menyediakan sumber daya, misalnya berupa dukungan finansial, dukungan politik, teknologi dan lain-lain. Kedua, lingkungan membatasi dan menjadi kendala bagi organisasi, misalnya adanya kelompok-kelompok yang menentang tindakan-tindakan organisasi atau ikut bersaing memperebutkan sumber daya. Dengan demikian suatu organisasi perlu menghimpun sebanyak mungkin sumber daya dan perlu melindungi diri terhadap tindakan-tindakan serta ancaman pihak lain.
E. Pendekatan Situasional
Pendekatan situasional (contingency approach) muncul karena ketidakpuasan atas anggapan keuniversalan dan kebutuhan untuk memasuki berbagai variabel lingkungan kedalam teori dan praktek manajeman. Pendekatan ini dikembangkan oleh para manajer, konsultan dan peneliti yang mencoba untuk menerapkan konsep-konsep dari berbagai aliran manajemen dalam situasi kehidupan nyata. Menurut pendakatan ini, tugas seorang manajer adalah mengidentifikasi teknik mana yang akan digunakan dalam situasi dan waktu tertentu dalam mencapai tujuan. Jadi dalam pendekatan ini, teknik yang dianggap paling tepat untuk mengatasi masalah manajemen adalah bergantung pada situasi dan kondisi yang dihadapi.
Pendekatan situasional secara sederhana dapat dipandang sebagai suatu hubungan fungsional “jika-maka” (“if-then”). “Jika” adalah variabel-variabel lingkungan, biasanya merupakan variabel bebas, dan “maka” adalah berbagai konsep dan teknik-teknik manajemen yang mengarahkan organisasi untuk mencapai tujuan-tujuannya, biasanya merupakan variabel tergantung. Namun dapat pula terjadi dalam beberapa kasus variabel manajemen sebagai variabel bebas dan variabel lingkungan sebagai variabel tergantung. Untuk memperjelas pendekatan situasional ini Sukanto Reksohadiprodjo (1988:108) memberi contoh situasi sebagai berikut: Jika nilai-nilai sosial yang dianut para karyawan tidak materialistik, mereka merupakan karyawan profesional dalam operasi berteknologi tinggi, maka gaya kepemimpinan partisipatif dan terbuka paling efektif untuk pencapaian tujuan. Sebaliknya, jika nilai-nilai sosial yang dianut adalah materialistik dan para karyawan organisasi merupakan personalia yang berketrampilan rendah dan melaksanakan pekerjaan-pekerjaan rutin, maka gaya kepemimpinan otokratis dan ketat adalah paling efektif.
Fremont E. Kast dan James E. Rosenzweig memberi contoh seperti dikemukakan oleh Sutarto (1987:313) sebagai berikut: Jika lingkungan relatif stabil dan pasti, tujuan terumus dengan jelas dan abadi, teknologi relatif seragam dan stabil, kegiatan-kegiatan rutin dan produktivitas adalah tujuan utama, pembuatan keputusan dapat diprogramkan dan proses koordinasi serta kontrol cenderung untuk membuat struktur yang ketat, dan sistemnya berjenjang, maka bentuk organisasi yang lebih tepat adalah bentuk organisasi “stable-mechanistic”. Sebaliknya, jika lingkungan relatif tidak pasti dan bergolak, tujuan bermacam-macam dan berubah, teknologi kompleks dan dinamis, banyak kegiatan tidak rutin sehingga kreativitas dan peranan adalah penting, proses pembuatan keputusan yang heuristic dipakai dan koordinasi serta kontrol terjadi melalui penyesuaian diri secara timbal balik, sistemnya kurang berjenjang dan timbal balik, maka bentuk organisasi yang lebih tepat adalah organisasi “adaptive-organic”.
A. Aliran Klasik
1. Manajemen Ilmiah
Aliran ini dipelopori oleh Robert Owen dan Charles Babbege. Tokoh ini yang banyak memberikan kontribusi bagi perkembangan manajemen ilmiah adalah Frederick Winslow Taylor, Frank dan Lillian Gilbreth, Henry L. Gantt, dan Harrington Emerson.
Robert Owen (1771-1858). Pada permulaan tahun 1800-an Robert Owen, seorang manajer beberapa pabrik pemintalan kapas di New Lanark Skotlandia, menekankan pentingnya unsur karyawan atau pekerja dalam proses produksi. Robert Owen berpendapat bahwa peningkatan kondisi kerja karyawan (misalnya : perumahan yang baik, jam kerja, toko perusahaan yang menjual kebutuhan karyawan dengan harga murah, pembatasan anak-anak dibawah umur yang bekerja, dan sebagainya) dapat meningkatkan hasil produksi dan laba, dan investasi yang paling menguntungkan adalah karyawan atau pekerja. Pekerja disebutnya “vital machines” atau mesin utama. Disamping itu Owen mengembangkan sejumlah prosedur kerja yang juga memungkinkan peningkatan produktivitas.
Charles Babbege (1792-1871). Charles Babbege adalah seorang mahaguru matematika dari Inggris. Dia mencurahkan banyak waktunya untuk membuat operasi-operasi pabrik menjadi lebih efisien. Dia adalah perintis jalan bagi lahirnya manajemen berdasarkan ilmu (manajemen ilmiah) tiga perempat abad sebelum FW Taylor. Hasil penyelidikannya sangat membantu dan mempengaruhi pada konsep-konsep dan praktek-praktek manajemen ilmiah. Observasinya tentang metode dan menekankan pentingnya efisiensi kerja para pekerja dan perlunya ditentukan jumlah biaya yang pasti setiap proses dalam produksi sesuatu jenis barang. Dalam setiap kegiatan kerja perlu mempergunakan time study (penelaahan tentang waktu). Anjurannya ialah supaya terjadi pertukaran pengalaman-pengalaman antara para menajer dalam menerapkan prinsip-prinsip manajemen. Perlu diadakan pembagian kerja (division of work) yang baik antara manajer dan pekerja (workers) dan antara sesamanya. Pada tahun 1825 ia merancang mesin prakomputer. Salah satu bukunya yang terkenal adalah On the Economy of Machinary and Manufactures (1832).
Charles Babbege berpendapat bahwa penerapan prinsip-prinsip ilmiah dalam proses kerja dapat meningkatkan produktivitas dan dapat menekan biaya menjadi lebih rendah. Charles Babbege mengemukakan bahwa seorang pekerja dapat dilatih suatu ketrampilan tertentu, dan harus bertanggung jawab terhadap bagian yang dikerjakan dengan ketrampilan tersebut.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Frederick Winslow Taylor adalah tokoh yang mengembangkan scientific management (manajemen ilmiah). Taylor adalah tokoh peletak prinsip dasar manajemen ilmiah. Ia dilahirkan di Germantown, sebuah desa dekat Philadelpia, Pensylvania, Amerika Serikat. Dia memperoleh pendidikan di Eropa (Paris dan Berlin) dan kemudian di Amerika Serikat, sampai memasuki sebuah Akademi. Karena terkena penyakit mata ia terpaksa meninggalkan Phillips Excenter Academy dengan belum memperoleh gelar. Kemudian ia mulai bekerja, semula sebagai pekerja biasa pada sebuah pabrik pompa, kemudian tahun 1878 pindah ke pabrik mesin Midvale Steel Company, Philadelpia juga sebagai buruh biasa. Berkat kecakapan dan keuletannya, dengan cepat jabatannya naik menjadi klerk, masinis, dan kemudian mandor (1882). Sementara itu oleh karena keadaan sudah memungkinkan, sambil bekerja ia juga meneruskan studi di Stevens Insitute of Technology. Pada tahun 1883 ia berhasil menyelesaikan studinya dengan memperoleh gelar insinyur. Dan pada tahun 1884 ia telah menduduki jabatan insinyur kepala pada pabrik mesin tersebut. Sejak itu Taylor mulai mengadakan penyelidikan-penyelidikan dalam bidang kerja pabrik. Tahun 1893 ia diangkat sebagai penasehat atau konsultan dalam bidang manajemen dan organisasi di ke Philadelpia, sambil menulis pendapat dan hasil penemuannya. Antara tahun 1898-1901 ia melakukan penelitian untuk memperoleh cara terbaik dalam hal memotong besi baja di Betlehem Steel Company. Lima tahun kemudian ia memperoleh gelar Doktor Honoris Causa dari Universitas Philadelpia dan menjabat sebagai Ketua American Society of Machanical Engineers. Dalam tahun 1912 ia harus menghadap di depan suatu panitia khusus yang dibentuk oleh House of Reprensentative Amerika Serikat untuk memberikan penjelasan (testimony) tentang ajaran-ajarannya yang menghebohkan masyarakat karena dianggap memaksa kaum buruh bekerja lebih cepat dari biasanya. Ia wafat pada tahun 1915 dalam usia 59 tahun.
Secara singkat, pokok-pokok ajaran F.W. Taylor adalah sebagai berikut:
a. Time Study (penelaahan waktu); penyelidikannya tentang penggunaan waktu kerja dengan mempergunakan stop watch, micro motion camera, dan alat ukur lainnya. Disini F.W. Taylor berusaha mencari one best way (cara terbaik) dalam hal cara kerja dan seluk beluk bekerjanya mesin dan kemudian menetapkan standar-standar. Berkat penelitian ini dapat dihemat waktu kerja dan penggunaan tenaga yang tidak sedikit. Contoh-contoh klasik dari percobaannya ini antara lain : (1) di Betlehem Steel Company untuk memperoleh cara terbaik dalam memotong baja dari kertas dan ukuran tertentu; (2) percobaan dalam mengambil, mengangkat dan memindahkan bijih besi dengan sekop. Dari penelitian ini dapat diketemukan standarisasi sekop yang sekali senduk dapat mengangkat 21,25 pounds. Karyawan yang dapat mencapai jumlah yang ditentukan, setiap hari, menerima bonus (60 % diatas upah yang biasa).
b. Differential piece rate system (sistem rata-rata per potong deferensial); sistem upah demikian dimaksudkan untuk mendorong daya produktivitas yang lebih tinggi, dan F.W. Taylor mempergunakan sistem per potong dalam penghitungannya.
c. The art of cutting metals (seni memotong logam); penelitian ini dilakukan oleh F.W. Taylor terhadap semua faktor yang berhubungan dengan pemotongan logam atau baja, seperti jenisnya, garis tengahnya, dalam keratannya, tebal bilahnya, bentuk tajamnya alat, pengaruh tuangan atau tindakan-tindakan lain untuk mendinginkan. Percobaan ini kemudian menghasilkan cara yang terbaik dalam memotong baja dari kertas dan ukuran teertentu. Dan karena hasil penelitiannya ini ia memperoleh Doktor HC.
d. Functional Foremanship (sistem mador fungsional); inti ajarannya ini ditujukan untuk mengawasi pelaksanaan kerja karyawannya. F.W. Taylor berpendapat bahwa efisiensi akan dapat tercapai jika tugas mador (foremans) dibagi sebagai berikut :
(1). Planning level (tingkat perencanaan = dilakukan sebelum pekerjaan dimulai), terdiri dari :
- Order of work and routing
- Instruction
- Time and cost
(2). Performance level (tingkat pelaksanaan)
- Gang Boss
- Speed Boss
- Repair Boss
- Inspector
- Disciplinarian
e. Scientific Management (manajemen ilmiah); merupakan hasil perenungan Taylor yang kemudian mengemukakan 4 (empat) tugas baru dan berat bagi manajemen atau manajer ilmiah, yakni :
(1). Menggantikan metode rule of thumb dengan berbagai metode yang di-kembangkan atas dasar ilmu pengetahuan tentang kerja yang ilmiah dan benar.
(2). Mengadakan seleksi, latihan-latihan dan pengembangan para karyawan secara ilmiah, agar memungkinkan para karyawan bekerja sebaik-baiknya sesuai dengan spesialisasinya.
(3). Adanya pembagian kerja dan tanggung jawab yang seimbang antara semua karyawan dan manajer.
(4). Kerjasama yang baik antar manajemen dan tenaga kerja (karyawan).
F.W. Taylor, yang diberi julukan sebagai “The Father of Scientific Management”, menuangkan gagasan-gagasannya kedalam tiga judul makalah, yaitu Shop Management, The Principles of Scientific Management, Testimony Before the Special House Committee, yang dirangkum dalam sebuah buku yang berjudul Scientific Management.
Henry L. Gantt (1861-1919). Seperti F.W. Taylor, Henry L. Gantt mengemukakan gagasan-gagasan (1) kerjasama yang saling menguntungkan antara tenaga kerja dan manajemen, (2) seleksi ilmiah tenaga kerja, (3) penggunaan instruksi-instruksi kerja yang terinci, dan (4) sistem insentif (bonus) untuk merangsang produktivitas. Kontribusinya yang terbesar adalah penggunaan sistem bagan (chart system), yang dikenal sebagai “bagan Gantt” (Gantt Chart), untuk perencanaan, koordinasi dan pengawasan produksi. Teknik-teknik scheduling modern dikembangkan atas dasar metoda scheduling produksi dari Gantt ini.
Frank Gilberth dan Lillian Gilberth (1868-1924 dan 1878-1972). Frank Gilberth, seorang pelopor pengembangan studi gerak dan waktu, menciptakan berbagai teknik manajemen yang diilhami Taylor. Dia sangat tertarik terhadap masalah-masalah efisiensi, terutama untuk menemukan “cara terbaik pengerjaan suatu tugas”. Lillian Gilberth lebih tertarik pada aspek-aspek manusia dalam bekerja, seperti seleksi, penempatan dan latihan personalia. Baginya, manajemen ilmiah mempunyai satu tujuan akhir : membantu para karyawan mencapai seluruh potensinya sebagai makhluk hidup.
Harrington Emerson (1853-1931). Pemborosan dan efisiensi adalah masalah-masalah yang dilihat Emerson sebagai penyakit sistem industri. Oleh sebab itu Emerson mengemukakan 12 (dua belas) prinsip-prinsip efisiensi (twelve principles of efficiency) yang secara ringkas adalah sebagai berikut ;
1. Tujuan-tujuan dirumuskan dengan jelas.
2. Kegiatan yang dilakukan masuk akal.
3. Adanya staf yang cakap.
4. Disiplin.
5. Balas jasa yang adil.
6. Laporan-laporan yang terpercaya, segera, akurat dan ajeg – sistem informasi dan akuntansi.
7. Pemberian perintah, perencanaan dan pengurutan kerja.
8. Adanya standar-standar dan schedule, metoda dan waktu setiap kegiatan.
9. Kondisi yang distandarisasi.
10. Operasi yang distandarisasi.
11. Instruksi-instruksi praktis tertulis yang standard.
12. Balas jasa efisiensi – rencana insentif.
2. Teori Organisasi Klasik
Aliran ini dikembangkan oleh Henry Fayol (1841-1925). Ia seorang industrialis berkebangsaan Perancis. Tahun 1860 (dalam usia 19 tahun) ia dapat menyelesaikan studinya dengan memperoleh gelar insinyur pertambangan dari National School of Mines, St. Ettience. Ia bekerja dan akhirnya memimpin sebuah perusahaan pertambangan batu bara dan besi baja “Societe de Commentry Fourchambault”. Mengadakan penyelidikan-penyelidikan terutama perhatiannya pada tingkat atas, yaitu pimpinan atau manajer. Penemu tipe organisasi lini atau jalur. Bukunya yang terkenal adalah Administration Industrielle et Generale, buku ini diterjemahkan ke dalam bahasa Inggris dengan judul General and Industrial Management. Ia digelari Bapak Ilmu Administrasi. Beberapa penemuannya di bidang manajemen ialah pembagian kerja dalam suatu kegiatan perusahaan, kualitas yang harus dipunyai oleh seorang manajer dan pegawai, 14 prinsip umum manajemen, dan elemen-elemen manajemen.
a). Pembagian Kegiatan Dalam Perusahaan
Semua kegiatan yang berlangsung dalam perusahaan industri dapat dikelompokkan ke dalam 6 (enam) kelompok kegiatan sebagai berikut :
1. Kegiatan teknikal (produksi, manufacturing, adaptasi);
2. Kegiatan komersial (pembelian, penjualan, pertukaran);
3. Kegiatan finansial (pencarian, penggunaan dan pengendalian modal);
4. Kegiatan keamanan (perlindungan terhadap kekayaan dan personalia organisasi);
5. Kegiatan akuntansi (penentuan persediaan, biaya, penyusunan rencana dan laporan rugi laba); dan
6. Kegiatan manajerial (planning, organizing, commanding, coordinating, dan controlling).
Fayol menyatakan bahwa walaupun manajemen hanya merupakan salah satu dari enam kelompok kegiatan yang diperlukan dalam perusahaan-perusahaan, barangkali merupakan hal yang paling penting. Ini tercermin dalam tulisannya, yang memusatkan perhatiannya pada dua konsep yaitu prinsip-prinsip manajemen dan unsur-unsur manajemen.
b). Kualitas Manajer dan Pegawai
Untuk melaksanakan setiap kegiatan sebagaimana tersebut diatas diperlukan tenaga-tenaga yang akan memimpin dan melaksanakan kegiatan-kegiatan supaya tujuan betul-betul dapat dicapai secara efektif dan efisien (berdaya guna dan berhasil guna). Kualitas yang diperlukan adalah :
1. Kualitas fisik (kesehatan, kesegaran, ketangkasan);
2. Kualitas mental (kecerdasan, kecakapan untuk belajar dan meamhami, kesegaran dan keluwesan mental, sikap rohaniah yang terpuji, kemampuan untuk menilai);
3. Kualitas moral (ahlak mulia, kejujuran, bertanggung jawab, keteguhan pendirian, penuh inisiatif, kesetiaan dan bijaksana, penuh semangat dan berkepribadian);
4. Kualitas pendidikan (mempunyai pengetahuan umum yang luas atau generalis, ahli, terampil, mempunyai keahlian khusus yang dapat diandalkan);
5. Kualitas pengalaman (mempunyai pengalaman yang baik terutama di bidang teknis, komersial, keuangan, akuntansi dan manajemen).
c). 14 Prinsip Umum Manajemen
Fayol mengemukakan 14 (empat belas) prinsip umum manajemen yang kemudian menjadi dasar perkembangan teori administrasi. 14 prinsip atau kaidah tersebut secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut :
1. Division of work (pembagian kerja)
Dengan pembagian kerja atau spesialisasi akan meningkatkan produktivitas karena seseorang dapat memusatkan diri pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya. Dengan adanya pembagian kerja atau spesialisasi pada umumnya pekerjaan-pekerjaan teknis dan manajerial dapat dilaksanakan lebih efisien.
2. Authority and responsibility (otoritas dan responbilitas)
Otoritas adalah hak untuk memberi perintah dan memberikan pengaturan. Seorang anggota organisasi bertanggung jawab dalam pencapaian tujuan organisasi sesuai dengan kedudukannya.
3. Discipline (disiplin)
Harus ada respek dan ketaatan pada peraturan-peraturan dan tujuan organisasi. Dalam hal ini diperlukan :
- atasan yang baik di semua tingkatan,
- perjanjian kerja yang sedapat mungkin jelas dan jujur,
- sanksi (hukuman) yang diterapkan dengan bijaksana.
4. Unity of commad (kesatuan perintah)
Untuk mengurangi kekacauan, kebingungan dan konflik, setiap anggota organisasi harus menerima perintah-perintah dari dan bertanggung jawab hanya kepada satu atasan saja.
5. Unity of direction (kesatuan arah)
Suatu organisasi akan efektif apabila anggota-anggotanya bekerja bersama berdasarkan tujuan yang sama. Untuk sekelompok aktivitas yang mempunyai sasaran yang sama harus memiliki “satu atasan dan satu rencana”.
6. Subordination of individual interests to general interests (mengutamakan kepentingan organisasi diatas kepentingan pribadi/individual)
Kepentingan organisasi harus dijaga sebagai kepentingan yang tertinggi. Agar setiap usaha berjalan sesuai dengan rencana maka setiap anggota organisasi (pegawai) harus mengesampingkan kepentingan pribadinya dan mengutamakan kepentingan organisasi (seluruh pegawai/anggota).
7. Remuneration of personnel (pemberian balas jasa atau gaji/upah kepada pegawai)
Pemberian upah/gaji harus bijaksana, adil, tidak eksploitatif dan sedapat mungkin memuaskan kedua belah pihak (karyawan dan organisasi), dan harus ada penghargaan atas pelaksanaan tugas yang baik. Balas jasa dapat didasarkan atas waktu, jabatan, tingkat keahlian; berupa bonus, pembagian laba, maupun ganjaran yang tidak berbentuk uang (non-financial incentives) misalnya kondisi kerja yang menyenangkan, perumahan, dan lain-lain.
8. Centralization (sentralisasi)
Agar tugas dapat dilaksanakan dengan tidak terjadi kesimpangsiuran tanggung jawabnya maka perlu adanya sentralisasi kekuasaan dengan tidak menjurus pada otokrasi maupun dalam kepemimpinan.
9. Scalar chain (rantai scalar)
Adanya hubungan antara tugas-tugas yang disusun atas dasar suatu hirarki dari atas ke bawah atau adanya suatu hirarki yang menghubungkan anggota organisasi dari atas sampai ke bawah, bagi organisasi-organisasi yang besar seringkali terlalu panjang. Henry Fayol menyarankan adanya “gangplank”.
10. Order (aturan/tata tertib)
Konsepsi Fayol menyatakan bahwa harus ada suatu tempat bagi segala hal dan segala hal harus berbeda pada tempatnya; suatu tempat bagi setiap orang dan setiap orang harus menduduki tempat yang memang seharusnya menjadi tempatnya; dan “the right man in the right place”.
11. Equity (keadilan)
Harus ada keadilan (kesamaan perlakuan) terhadap para pegawai/karyawan dan bawahan organisasi. Hargailah pegawai sesuai dengan prestasi kerja yang dicapainya. Memperlakukan pegawai dengan bijaksana.
12. Stability of tenure of personnel (kesetabilan/kemantapan kedudukan pegawai)
Adanya kestabilan, keamanan, dan kepastian kerja adalah penting. Perubahan dan penggantian pekerjaan yang sering diadakan menyebabkan keterlambatan dalam pencapaian tujuan. Baik karyawan maupun manajer membutuhkan waktu untuk menyesuaikan dengan pekerjaan/tugas baru.
13. Initiative (inisiatif)
Harus ada kemungkinan bagi pegawai untuk menunjukkan inisiatif atau prakarsa sendiri dalam mengerjakan atau menyelesaikan tugas dan rencana.
14. Esprit de corps (rasa persatuan = semangat korps)
Persatuan adalah kekuatan. Pelaksanaan operasi organisasi yang baik timbul karena adanya rasa kebanggaan, kesetiaan, dan rasa memiliki dari para anggotanya.
d). Elemen-elemen Manajemen
Henry fayol mengemukakan laima elemen yang mutlak harus dijalankan oleh manajemen. Kelima elemen manajemen tersebut adalah :
1. Planning (perencanaan)
2. Organizing (Pengorganisasian)
3. Commanding (pemberian perintah)
4. Coordinating (pengkoordinasian), dan
5. Controlling (pengendalian/pengawasan)
B. Aliran Perilaku
Aliran perilaku (hubungan manusiawi atau neoklasik) berkembang karena ketidakpuasan bahwa yang dikemukakan aliran klasik dipandang tidak benar-benar membantu pencapaian efisiensi produksi dan keharmonisan kerja. Oleh karena itu dicari upaya untuk membantu manajer mengatasi masalah organisasi melalui sisi perilaku karyawan. Tokoh-tokoh dalam aliran ini yang utama adalah Hugo Munsterberg (1863-1916) dan Elton Mayo (1880-1949).
Sebagai pencetus psikologi industri yang diakui secara luas, Hugo Munsterberg menulis bukunya yang paling menonjol adalah Psychology and Industrial Efficiency. Munsterberg sangat menghargai hasil kerja pencetus manajemen ilmiah seperti Taylor dan lain-lainnya. Dia mengembangkan metode-metode tes psikologi ilmiah untuk membantu pencapaian tujuan produktivitas. Munsterberg menekankan adanya perbedaan-perbedaan karakteristik individual dalam organisasi-organisasi. Munsterberg juga mengingatkan adanya pengaruh faktor-faktor budaya terhadap organisasi. Sumbangan utamanya adalah penerapan psikologi dalam membantu peningkatan produksi melalui tiga cara, yaitu (a) mendapatkan orang yang paling cocok, (b) menciptakan kondisi kerja yang baik, (c) memotivasi karyawan.
Elton Mayo (bersama dengan asisten risetnya Fritz J. Roethlesberger dan William J. Dickson) terkenal dengan eksperimen tentang perilaku manusia dalam situasi kerja. Eksperimen itu terkenal sebagai Eksperimen Hawthorne (Hawthorne Studies). Dari eksperimen ini disimpulkan bahwa perhatian khusus dapat menyebabkan seseorang meningkatkan usaha (produktivitas)-nya. Elton Mayo barangkali merupakan ahli yang paling berpengaruh – terutama dalam artian intelektual – dan yang memperkenalkan secara efektif aliran hubungan manusiawi (sering disebut juga aliran perilaku) dalam perkembangan ilmu manajemen. Peranan Elton Mayo dalam memperkenalkan pemikiran pentingnya faktor manusia dalam organisasi sangat besar. Ketertarikannya pada faktor manusia dalam organisasi tercermin dalam kedua bukunya, yaitu The Human Problems of Industrial Civilization dan The Sosial Problems of an Industrial Civilization. Tetapi Mayo menjadi terkenal berkat karyanya tentang percobaan-percobaan Hawthorne. Dari eksperimen ini konsep manusia rasional (manusia hanya dapat dimotivasi dengan pemenuhan kebutuhan ekonomis) diganti dengan konsep manusia sosial (manusia dapat dimotivasi dengan pemenuhan kebutuhan melalui hubungan kerja).
C. Aliran Ilmu Manajemen
Aliran ilmu manajemen (management science) ini sering disebut sebagai aliran operations research dan aliran kuantitatif (the quantitaive school). Disebut aliran kuantitatif karena aliran ini berpendapat bahwa persoalan-persoalan manajemen bisa dipecahkan dengan menggunakan teknik-teknik kuantitatif (dengan menggunakan bantuan statistik dan matematik).
Aliran kuantitatif ditandai dengan berkembangnya prosedur operations research dalam menghadapi masalah organisasi. Prosedur yang digunakan dimulai dari analisis masalah sampai dengan usulan kegiatan untuk mengatasi masalah tersebut. Sejalan dengan semakin kompleksnya komputer elektronik, transportasi dan komunikasi, dan sebagainya, teknik-teknik operations research menjadi semakin penting sebagai dasar rasional untuk pembuatan keputusan. Prosedur-prosedur operations research tersebut kemudian diformulasikan dan disebut aliran management science.
Langkah-langkah pendekatan management science biasanya adalah sebagai berikut :
1. Perumusan masalah.
2. Penyusunan suatu model matematis.
3. Mendapatkan penyelesaian dari model.
4. Pengujian model dan hasil yang didapatkan dari model.
5. Penetapan pengawasan atas hasil-hasil.
6. Pelaksanaan hasil dalam kegiatan-kegiatan implementasi.
D. Pendekatan Sistem
Sistem adalah keseluruhan atau kesatuan yang terdiri dari komponen-komponen yang saling berkaitan satu sama lain yang dengan proses tertentu dimaksudkan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Suatu sistem terdiri dari elemen-elemen yang berhubungan dan bergantung satu dengan yang lain; tetapi bila berbagai elemen tersebut berinteraksi maka akan membentuk suatu kesatuan yang menyeluruh. Dengan demikian sistem adalah kesatuan fungsional dari komponen-komponen atau unsur-unsur atau bagian-bagian yang saling berkaitan satu sama lain, yang dengan melalui suatu proses tertentu dimaksudkan untuk mencapai tujuan tertentu.Sedangkan setiap komponen itu sendiri dapt juga merupakan kesatuan dari komponen-komponen yang lebih kecil atau biasa disebut sub sistem.
Sebagai suatu prinsip fundamental, pendekatan sistem adalah sangat mendasar. Sehingga menurut definisi hampir semua fenomena dapat dianalisis dan disajikan dari sudut pandangan sistem. Beberapa istilah penting yang digunakan dalam pendekatan ini adalah :
1. Subsistem adalah bagian dari sistem (atau bagian-bagian yang membentuk keseluruhan sistem). Sistem itu sendiri bias merupakan subsistem dari sistem yang lebih luas atau lebih besar.
2. Sinergi artinya bahwa nilai atau hasil keseluruhan lebih besar dari penjumlahan masing-masing bagian atau kompenen.
3. Sistem terbuka dan tertutup. Suatu sistem dikatakan terbuka apabila sistem itu berhubungan atau berinteraksi dengan lingkungannya. Suatu sistem dikatakan tertutup apabila sistem itu tidak berinteraksi dengan lingkungannya. Pada dasarnya setiap organisasi merupakan sistem terbuka akan tetapi tingkat keterbukaanya berbeda satu dengan yang lain.
4. Batas sistem. Setiap sistem mempunyai batas yang memisahkan sistem tersebut dengan lingkungan. Pada sistem tertutup batas ini kaku, sedangkan pada sistem terbuka batas ini lebih luwes.
5. Arus atau aliran (flow). Perubahan seluruh masukan (input) yang berasal dari lingkungan melalui suatu proses (konversi) untuk menghasilkan keluaran (output).
6. Umpan balik. Umpan balik merupakan kunci untuk pengendalian sistem. Dengan adanya umpan balik terhadap sistem maka dapat dilakukan perbaikan apabila terjadi kesalahan dalam pelaksanaan tersebut.
Dalam pendekatan sistem, organisasi dipandang sebagai suatu kesatuan yang terdiri dari bagian-bagian yang saling berhubungan. Teori organisasi dan manajemen klasik memandang organisasi sebagai sistem tertutup (closed system). Pendekatan sistem tertutup menekankan pada variabel internal yang steril dari keterpengaruhan lingkungan eksternal (external environment).
Teori organisasi dan manajemen modern memandang organisasi sebagai sistem terbuka (open system). Organisasi bukanlah sistem tertutup yang berkaitan dengan lingkungan yang stabil tetapi organisasi adalah suatu sistem terbuka, yang apabila ingin mempertahankan kelangsungan hidupnya, harus menyesuikan diri dengan perubahan-perubahan lingkungannya. Organisasi dan lingkungannya adalah saling tergantung, masing-masing tergantung pada yang lain sebagai sumber. Jadi, dalam pendekatan sistem terbuka ini manajer/manajemen diajak untuk memandang organisasi sebagai suatu kesatuan yang merupakan bagian dari lingkungan eksternal yang lebih luas. Manajemen harus melihat organisasi bukan sebagai bagian yang terpisah-pisah, tetapi merupakan suatu sistem yang menyeluruh dan merupakan bagian dari suatu sistem yang lebih besar, yaitu lingkungan eksternal.
Organisasi pada masa sekarang berkembang secara cepat mengikuti perkembangan bidang kehidupan manusia lainnya. Perkembangan organisasi modern tidaklah mungkin hanya berdasarkan pada faktor-faktor internalnya saja seperti faktor tujuan atau sasaran, departemenisasi atau pembagian kerja, spesialisasi, profesionalisasi, ataupun masalah-masalah strukturnya yang lebih banyak menyangkut pada asas-asas pengorganisasiannya. Faktor-faktor lain seperti harapan, hubungan antar persona, bahkan faktor lingkungan baik dari situasi ekonomi, politik, maupuan tingkat kemajuan sosial atau masyarakatnya pun secara serentak ikut berpengaruh pada perkembangan organisasi (Stogdill, 1971: 44). Organisasi adalah himpunan orang, masing-masing dengan kebutuhan dan kepentingannya sendiri, yang berinteraksi untuk melaksanakan tugas atau pekerjaan tertentu dan bekerja ditengah-tengah sumber daya serta kendala-kendala yang terdapat dalam lingkungannya (Bryant dan White, 1989:55). Organisasi bukanlah badan yang terpencil sendiri. Organisasi hidup berdampingan dengan banyak lembaga, kelompok, dan tradisi lain dalam masyarakat. Organisasi merupakan bagian suatu sistem yang lebih luas yang mencakup semua ciri kemasyarakatan yang mempengaruhinya. Sistem inilah yang merupakan lingkungan suatu organisasi. Sehingga analisis keorganisasian makin menekankan pengaruh lingkungan terhadap cara-cara organisasi menjalankan fungsinya, dan terhadap jenis-jenis kebijakan yang berkembang (Katz dan Kahn, 1978). Lingkungan menjadi penting untuk sebuah organisasi karena dua hal. Pertama, lingkungan dapat menyediakan sumber daya, misalnya berupa dukungan finansial, dukungan politik, teknologi dan lain-lain. Kedua, lingkungan membatasi dan menjadi kendala bagi organisasi, misalnya adanya kelompok-kelompok yang menentang tindakan-tindakan organisasi atau ikut bersaing memperebutkan sumber daya. Dengan demikian suatu organisasi perlu menghimpun sebanyak mungkin sumber daya dan perlu melindungi diri terhadap tindakan-tindakan serta ancaman pihak lain.
E. Pendekatan Situasional
Pendekatan situasional (contingency approach) muncul karena ketidakpuasan atas anggapan keuniversalan dan kebutuhan untuk memasuki berbagai variabel lingkungan kedalam teori dan praktek manajeman. Pendekatan ini dikembangkan oleh para manajer, konsultan dan peneliti yang mencoba untuk menerapkan konsep-konsep dari berbagai aliran manajemen dalam situasi kehidupan nyata. Menurut pendakatan ini, tugas seorang manajer adalah mengidentifikasi teknik mana yang akan digunakan dalam situasi dan waktu tertentu dalam mencapai tujuan. Jadi dalam pendekatan ini, teknik yang dianggap paling tepat untuk mengatasi masalah manajemen adalah bergantung pada situasi dan kondisi yang dihadapi.
Pendekatan situasional secara sederhana dapat dipandang sebagai suatu hubungan fungsional “jika-maka” (“if-then”). “Jika” adalah variabel-variabel lingkungan, biasanya merupakan variabel bebas, dan “maka” adalah berbagai konsep dan teknik-teknik manajemen yang mengarahkan organisasi untuk mencapai tujuan-tujuannya, biasanya merupakan variabel tergantung. Namun dapat pula terjadi dalam beberapa kasus variabel manajemen sebagai variabel bebas dan variabel lingkungan sebagai variabel tergantung. Untuk memperjelas pendekatan situasional ini Sukanto Reksohadiprodjo (1988:108) memberi contoh situasi sebagai berikut: Jika nilai-nilai sosial yang dianut para karyawan tidak materialistik, mereka merupakan karyawan profesional dalam operasi berteknologi tinggi, maka gaya kepemimpinan partisipatif dan terbuka paling efektif untuk pencapaian tujuan. Sebaliknya, jika nilai-nilai sosial yang dianut adalah materialistik dan para karyawan organisasi merupakan personalia yang berketrampilan rendah dan melaksanakan pekerjaan-pekerjaan rutin, maka gaya kepemimpinan otokratis dan ketat adalah paling efektif.
Fremont E. Kast dan James E. Rosenzweig memberi contoh seperti dikemukakan oleh Sutarto (1987:313) sebagai berikut: Jika lingkungan relatif stabil dan pasti, tujuan terumus dengan jelas dan abadi, teknologi relatif seragam dan stabil, kegiatan-kegiatan rutin dan produktivitas adalah tujuan utama, pembuatan keputusan dapat diprogramkan dan proses koordinasi serta kontrol cenderung untuk membuat struktur yang ketat, dan sistemnya berjenjang, maka bentuk organisasi yang lebih tepat adalah bentuk organisasi “stable-mechanistic”. Sebaliknya, jika lingkungan relatif tidak pasti dan bergolak, tujuan bermacam-macam dan berubah, teknologi kompleks dan dinamis, banyak kegiatan tidak rutin sehingga kreativitas dan peranan adalah penting, proses pembuatan keputusan yang heuristic dipakai dan koordinasi serta kontrol terjadi melalui penyesuaian diri secara timbal balik, sistemnya kurang berjenjang dan timbal balik, maka bentuk organisasi yang lebih tepat adalah organisasi “adaptive-organic”.
Importance-Performance Mapping
Pemetaan Importance–Performance adalah pendekatan yang sangat berguna untuk mengarahkan peningkatan operasi, karena secara eksplisit keduanya termasuk pengaruh utama pada tujuan kinerja generik yang mendefinisikan persyaratan pasar:
• kebutuhan dan kepentingan preferensi pelanggan
• kinerja dan kegiatan pesaing
Kepentingan dan kinerja harus dibawa bersama-sama sebelum setiap penilaian dibuat sebagai prioritas relatif untuk perbaikan. Karena sangat kepentingan para pelanggan tidak berarti bahwa operasi harus memberikan prioritas untuk perbaikan secepatnya. Jika operasi tidak lebih baik dari pesaingnya, maka perlu dilakukan perbaikan. Kepentingan dan kinerja perlu dilihat bersama-sama untuk melihat perbaikan prioritas.
The importance–performance matrix
Batas zona pertama adalah “batas penerimaan rendah” ditampilkan sebagai baris AB Ini adalah batas antara kinerja yang dapat diterima dan tidak dapat diterima. Ketika faktor kompetitif dinilai sebagai relatif tidak penting (8 atau 9 pada skala kepentingan) batas ini dalam praktek akan rendah. Sebagian besar operasi siap untuk mentolerir tingkat kinerja yang 'rata-rata sama' dengan pesaing mereka untuk faktor-faktor penting yang kompetitif. Mereka hanya menjadi khawatir ketika tingkat kinerja yang jelas di bawah pesaing mereka. Dibawah garis (AB) jelas diperlukan perbaikan. Batas sekitar diwakili oleh garis CD mewakili perbedaan antara prioritas zona mendesak dan zona perbaikan kurang mendesak. Demikian pula, di atas garis AB, tidak semua faktor-faktor yang kompetitif dianggap memiliki prioritas yang sama. Garis EF dapat dilihat sebagai perkiraan batas antara tingkat kinerja yang dianggap 'baik' atau 'sesuai' di satu sisi dan orang-orang yang dianggap sebagai 'terlalu baik' atau 'kelebihan' di sisi lain.
The ‘appropriate’ zone. Zona ini dibatasi pada tepi bawah oleh 'penerimaan batas bawah', yaitu, tingkat kinerja di bawah ini yang perusahaan, dalam jangka menengah, tidak akan ingin operasi untuk jatuh. Pindah kinerja sampai pada, atau di atas, batas ini mungkin menjadi tujuan tahap pertama untukperbaikan program apapun. Faktor kompetitif yang jatuh di daerah ini harus dipertimbangkan memuaskan, setidaknya dalam jangka pendek dan menengah. Dalam jangka panjang. Namun, sebagian besar organisasi akan ingin tepi kinerja terhadap atas batas dari zona tersebut.
The ‘improve’ zone. Setiap faktor kompetitif yang terletak di bawah ‘appropriate’ zone akan menjadi calon untuk perbaikan. Hal ini mungkin bukan merupakan hal yang mendesak tapi tetap perlu diperbaiki, dan mungkin tidak sebagai prioritas pertama.
The ‘urgent-action’ zone. Aspek kinerja operasi pada zona ini prestasi sangat jauh di bawah apa yg seharusnya. Tujuan jangka pendek harus dilakukan untuk meningkatkan kinerja dari setiap faktor kompetitif sampai pada ‘improve’ zone. Dalam jangka menengah, perlu ditingkatkan batas bawah dari ‘appropriate’ zone.
The ‘excess?’ zone. Jika faktor-faktor kompetitif terletak pada daerah ini dapat dicapai, kinerja mereka jauh lebih baik daripada apa yang terlihat. Ini tidak berarti bahwa terlalu banyak sumber daya yang digunakan untuk mencapai tingkat tersebut, tetapi mungkin saja dila
• kebutuhan dan kepentingan preferensi pelanggan
• kinerja dan kegiatan pesaing
Kepentingan dan kinerja harus dibawa bersama-sama sebelum setiap penilaian dibuat sebagai prioritas relatif untuk perbaikan. Karena sangat kepentingan para pelanggan tidak berarti bahwa operasi harus memberikan prioritas untuk perbaikan secepatnya. Jika operasi tidak lebih baik dari pesaingnya, maka perlu dilakukan perbaikan. Kepentingan dan kinerja perlu dilihat bersama-sama untuk melihat perbaikan prioritas.
The importance–performance matrix
Batas zona pertama adalah “batas penerimaan rendah” ditampilkan sebagai baris AB Ini adalah batas antara kinerja yang dapat diterima dan tidak dapat diterima. Ketika faktor kompetitif dinilai sebagai relatif tidak penting (8 atau 9 pada skala kepentingan) batas ini dalam praktek akan rendah. Sebagian besar operasi siap untuk mentolerir tingkat kinerja yang 'rata-rata sama' dengan pesaing mereka untuk faktor-faktor penting yang kompetitif. Mereka hanya menjadi khawatir ketika tingkat kinerja yang jelas di bawah pesaing mereka. Dibawah garis (AB) jelas diperlukan perbaikan. Batas sekitar diwakili oleh garis CD mewakili perbedaan antara prioritas zona mendesak dan zona perbaikan kurang mendesak. Demikian pula, di atas garis AB, tidak semua faktor-faktor yang kompetitif dianggap memiliki prioritas yang sama. Garis EF dapat dilihat sebagai perkiraan batas antara tingkat kinerja yang dianggap 'baik' atau 'sesuai' di satu sisi dan orang-orang yang dianggap sebagai 'terlalu baik' atau 'kelebihan' di sisi lain.
The ‘appropriate’ zone. Zona ini dibatasi pada tepi bawah oleh 'penerimaan batas bawah', yaitu, tingkat kinerja di bawah ini yang perusahaan, dalam jangka menengah, tidak akan ingin operasi untuk jatuh. Pindah kinerja sampai pada, atau di atas, batas ini mungkin menjadi tujuan tahap pertama untukperbaikan program apapun. Faktor kompetitif yang jatuh di daerah ini harus dipertimbangkan memuaskan, setidaknya dalam jangka pendek dan menengah. Dalam jangka panjang. Namun, sebagian besar organisasi akan ingin tepi kinerja terhadap atas batas dari zona tersebut.
The ‘improve’ zone. Setiap faktor kompetitif yang terletak di bawah ‘appropriate’ zone akan menjadi calon untuk perbaikan. Hal ini mungkin bukan merupakan hal yang mendesak tapi tetap perlu diperbaiki, dan mungkin tidak sebagai prioritas pertama.
The ‘urgent-action’ zone. Aspek kinerja operasi pada zona ini prestasi sangat jauh di bawah apa yg seharusnya. Tujuan jangka pendek harus dilakukan untuk meningkatkan kinerja dari setiap faktor kompetitif sampai pada ‘improve’ zone. Dalam jangka menengah, perlu ditingkatkan batas bawah dari ‘appropriate’ zone.
The ‘excess?’ zone. Jika faktor-faktor kompetitif terletak pada daerah ini dapat dicapai, kinerja mereka jauh lebih baik daripada apa yang terlihat. Ini tidak berarti bahwa terlalu banyak sumber daya yang digunakan untuk mencapai tingkat tersebut, tetapi mungkin saja dila
Benchmarking
Tipe-tipe benchmarking:
• Non-competitive benchmarking adalah benchmarking terhadap organisasi eksternal yang tidak bersaing langsung di pasar yang sama.
• Competitive benchmarking adalah benchmarking langsung antara pesaing di pasar yang sama atau serupa.
• Performance benchmarking adalah benchmarking antara tingkat kinerja yang dicapai dalam operasi yang berbeda.
• Practice benchmarking adalah benchmarking antara praktek operasi organisasi, atau cara melakukan sesuatu dan yang disetujui oleh operasi lain.
Tujuan benchmarking
Pembandingan ini berkaitan dengan kemampuan untuk menilai seberapa baik operasi dilakukan. Dapat dilihat sebagai salah satu pendekatan untuk menetapkan standar kinerja yang realistis. Hal ini juga bersangkutan dengan mencari ide-ide baru dan praktek yang mungkin bisa disalin atau diadaptasi. Misalnya, bank bisa belajar beberapa hal dari supermarket tentang bagaimana mengatasi fluktuasi permintaan. Pembandingan pada dasarnya adalah tentang merangsang kreativitas dan menyediakan stimulus yang memungkinkan operasi lebih baik untuk memahami bagaimana mereka harus melayani pelanggan mereka.
• Non-competitive benchmarking adalah benchmarking terhadap organisasi eksternal yang tidak bersaing langsung di pasar yang sama.
• Competitive benchmarking adalah benchmarking langsung antara pesaing di pasar yang sama atau serupa.
• Performance benchmarking adalah benchmarking antara tingkat kinerja yang dicapai dalam operasi yang berbeda.
• Practice benchmarking adalah benchmarking antara praktek operasi organisasi, atau cara melakukan sesuatu dan yang disetujui oleh operasi lain.
Tujuan benchmarking
Pembandingan ini berkaitan dengan kemampuan untuk menilai seberapa baik operasi dilakukan. Dapat dilihat sebagai salah satu pendekatan untuk menetapkan standar kinerja yang realistis. Hal ini juga bersangkutan dengan mencari ide-ide baru dan praktek yang mungkin bisa disalin atau diadaptasi. Misalnya, bank bisa belajar beberapa hal dari supermarket tentang bagaimana mengatasi fluktuasi permintaan. Pembandingan pada dasarnya adalah tentang merangsang kreativitas dan menyediakan stimulus yang memungkinkan operasi lebih baik untuk memahami bagaimana mereka harus melayani pelanggan mereka.
beberapa pertanyaan dalam manajemen pemasaran
1. a. Jelaskan kategorisasi produk!
b. Jelaskan perbedaan Augmented dan Potensial produk!
Jawab :
a. Produk dapat dikategorikan dalam 3 cara:
o Berdasarkan Durability dan Tangibility:
a. Barang tidak tahan lama: Barang yang berwujud dan biasanya habis dalam satu atau beberapa kali penggunaan.
contoh: Bir dan sabun.
b. Barang tahan lama: Barang berwujud yang biasanya dapat digunakan untuk waktu lama.
contoh: Kulkas, alat-alat mesin dan pakaian.
c. Jasa: Produk yang tak berwujud, tak terpisahkan, bervariasi, dan dapat musnah.
contoh: Salon potong rambut, penasihat hukum, dan perbaikan peralatan.
o Berdasarkan Klasifikasi Barang Konsumen:
a. Barang sehari-hari: Barang yang dibeli dengan segera dan dengan usaha yang minimum. Pembeliannya dapat melalui perencanaan, tidak direncanakan, maupun karena kebutuhan mendesak.
contoh: Minuman ringan, sabun, dan surat kabar.
b. Barang belanja: Barang yang secara karakteristik dibandingkan oleh konsumen berdasarkan kecocokan, kualitas, harga, dan gaya.
contoh: Perabot, pakaian, mobil bekas, dan peralatan rumah tangga utama.
c. Barang khusus: Barang yang mempunyai karakteristik atau identifikasi merk yang unik di mana ada cukup banyak pembeli yang bersedia melakukan usaha pembelian khusus.
contoh: Mobil, komponen stereo, peralatan fotografi, dan busana pria.
d. Barang yang tak dicari: Barang yang tidak dikenal konsumen atau biasanya tidak terpikirkan untuk dibeli.
contoh: Detektor asap, asuransi jiwa, batu nisan.
o Berdasarkan Klasifikasi Barang Industri:
a. Bahan dan suku cadang: Barang yang seluruhnya menjadi bagian dari produk produsen.
contoh: Kapas, kabel, PCB (Plain Circuit Board)
b. Barang modal: Barang tahan lama yang memfasilitasi pengembangan atau pengelolaan produk jadi.
contoh: Komputer mainframe, generator, meja.
c. Layanan bisnis dan pasokan: Barang dan jasa jangka pendek yang memfasilitasi pengembangan atau pengelolaan produk jadi.
contoh: Cat, paku, sapu, pensil, konsultan bisnis.
b. Perbedaan produk Augmented dengan produk potensial yaitu:
o Produk Augmented: Merupakan fitur atau manfaat dari suatu produk yang melebihi harapan konsumen dan sudah disediakan oleh pemasar.
o Produk Potensial: Merupakan fitur atau manfaat dari suatu produk yang melebihi harapan konsumen namun sedang dicari atau dirancang oleh pemasar dan belum terdapat di pasar.
2. Jelaskan beberapa strategi branding!
Jawab :
Branding strategy antara lain :
a. Perusahaan dapat mengembangkan elemen merk baru untuk produk baru.
b. Perusahaan dapat menerapkan beberapa elemen merknya yang sudah ada.
c. Perusahaan dapat menggunakan kombinasi elemen merk baru dan yang ada.
3. Apa makna Product with High Credence Qualities? Jelaskan contohnya!
Jawab :
Product with High Credence Qualities adalah produk yang tidak bisa dievaluasi oleh pembeli sekalipun sudah menggunakan/mengkonsumsi produk tersebut. Kebanyakan produk jenis ini adalah dalam kategori jasa, seperti misalnya diagnosa medis. Namun tidak menutup kemungkinan ada yang berupa barang, seperti obat-obatan dan produk-produk kecantikan. Produk-produk tersebut sulit dievaluasi kualitasnya oleh pembeli. Jadi, pembeli hanya bisa percaya terhadap kualitas yang dikatakan oleh produsen.
4. Apa perbedaan jasa dengan produk barang? Bagaimana cara meningkatkan kualitas jasa?
Jawab :
Perbedaan jasa dengan produk barang:
• Tidak seperti produk barang, jasa tidak dapat dilihat, dirasakan, diraba, didengar sebelum jasa itu dibeli.
• Sementara barang fisik dibuat, dimasukkan dalam persediaan, didistribusikan, dan dikonsumsi kemudian, jasa umumnya diproduksi dan dikonsumsi dalam waktu yang bersamaan.
• Produk barang sangat mungkin untuk diproduksi dalam jumlah banyak dengan spesifikasi yang sama, sedangkan jasa sangat bervariasi karena bergantung pada siapa yang menyediakannya, kapan dan dimana, dan kepada siapa.
Cara meningkatkan kualitas jasa adalah dengan memastikan bahwa produk jasa selalu memenuhi 5 kriteria berikut ini:
o Keandalan: Kemampuan untuk melaksanakan jasa dengan andal dan akurat.
o Responsivitas: Kesediaan membantu pelanggan dan memberikan layanan tepat waktu.
o Jaminan: Pengetahuan dan kesopanan karyawan serta kemampuan mereka menunjukkan kepercayaan dan keyakinan.
o Empati: Kondisi memperhatikan dan memberi perhatian pribadi kepada pelanggan.
o Wujud: Penampilan fasilitas fisik, peralatan, personel, dan bahan komunikasi.
5. Apa perbedaan corporate social responsibility, social marketing, & cause related marketing?
Jawab :
Perbedaan CSR, social marketing, dan cause related marketing adalah :
o CSR adalah bagaimana tanggung jawab perusahaan untuk menjaga dan melestarikan segala elemen sosial yang berkaitan seperti penduduk sekitar dan lingkungan.
o Social Marketing adalah usaha untuk mengkampanyekan hal-hal sosial dan biasanya dilakukan oleh organisasi nirlaba atau pemerintah.
o Cause Related Marketing adalah salah satu cara memasarkan dirinya dengan membaur pada kegiatan-kegiatan amal.
6. Jelaskan dan berikan contoh beberapa tujuan komunikasi pemasaran!
Jawab :
Tujuan komunikasi pemasaran:
Kebutuhan kategori, yaitu menentukan kategori produk atau jasa yang diperlukan untuk mengalihkan atau memuaskan perbedaan anggapan antara keadaan motivasional saat itu dengan keadaan emosional yang diinginkan.
contoh: Pengenalan mobil listrik.
Kesadarann merk, yaitu kemampuan untuk mengidentifikasi merek dalam kategori dengan cukup rinci untuk melakukan pembelian.
contoh: Memastikan produk terlihat “berbeda” sehingga mudah diingat orang.
Sikap merk, mengevaluasi merek dengan memperhatikan kemampuan anggapannya untuk memenuhi kebutuhan relevan saat ini.
contoh: Produk pembersih rumah tangga, produk makanan.
Maksud pembelian merk, industri mandiri untuk membeli merk atau mengambil tindakan yang berhubungan dengan pembelian.
contoh: Tawaran promosi berupa kupon atau “beli 1 dapat 2” untuk mendorong konsumen membeli.
7. Sebutkan peran personal selling! Apa bedanya dengan direct marketing?
Jawab :
o Peran personal selling adalah:
Menemukan calon pelanggan
Menjual produk
Membina hubungan jangka panjang dengan pelanggan
o Perbedaannya dengan direct marketing adalah bahwa direct marketing lebih mendorong calon pembeli untuk berusaha mendapatkan produk, sedangkan personal selling lebih memudahkan pembeli untuk mendapatkan produk dengan usaha seminimal mungkin.
8. Jelaskan keterkaitan penentuan harga dengan Daur Hidup Produk (Product Life Cycle)?
Jawab :
Daur produk berkaitan dengan tingkat penjualan produk sepanjang produk tersebut berada di pasaran. Perubahan tingkat penjualan akan mempengaruhi laba. Oleh karena itu penentuan harga harus memperhatikan daur hidup produk agar tetap laba pada tingkat penjualan minimum namun juga tetap memastikan harga dapat terjangkau oleh pembeli.
9. Apa perbedaan pull strategy dan push strategy! Berikan contohnya!
Jawab :
Push strategy adalah menggunakan tenaga penjualan yang menyampaikan produk ke pembeli.
Sedangkan pull strategy adalah menggunakan iklan atau promosi untuk menarik pembeli agar mencari produk tersebut.
10. Apa peran branding? Apa kriteria merk baik?
Jawab :
o Peran brand:
1. Mengidentifikasi sumber atau pembuat produk
2. Mempermudah kegiatan administrative
3. Menandakan tingkat kualitas tertentu
o Kriteria merk baik: dapat diingat, berarti, dapat disukai, dapat ditransfer, dapat disesuaikan, dapat diindungi.
b. Jelaskan perbedaan Augmented dan Potensial produk!
Jawab :
a. Produk dapat dikategorikan dalam 3 cara:
o Berdasarkan Durability dan Tangibility:
a. Barang tidak tahan lama: Barang yang berwujud dan biasanya habis dalam satu atau beberapa kali penggunaan.
contoh: Bir dan sabun.
b. Barang tahan lama: Barang berwujud yang biasanya dapat digunakan untuk waktu lama.
contoh: Kulkas, alat-alat mesin dan pakaian.
c. Jasa: Produk yang tak berwujud, tak terpisahkan, bervariasi, dan dapat musnah.
contoh: Salon potong rambut, penasihat hukum, dan perbaikan peralatan.
o Berdasarkan Klasifikasi Barang Konsumen:
a. Barang sehari-hari: Barang yang dibeli dengan segera dan dengan usaha yang minimum. Pembeliannya dapat melalui perencanaan, tidak direncanakan, maupun karena kebutuhan mendesak.
contoh: Minuman ringan, sabun, dan surat kabar.
b. Barang belanja: Barang yang secara karakteristik dibandingkan oleh konsumen berdasarkan kecocokan, kualitas, harga, dan gaya.
contoh: Perabot, pakaian, mobil bekas, dan peralatan rumah tangga utama.
c. Barang khusus: Barang yang mempunyai karakteristik atau identifikasi merk yang unik di mana ada cukup banyak pembeli yang bersedia melakukan usaha pembelian khusus.
contoh: Mobil, komponen stereo, peralatan fotografi, dan busana pria.
d. Barang yang tak dicari: Barang yang tidak dikenal konsumen atau biasanya tidak terpikirkan untuk dibeli.
contoh: Detektor asap, asuransi jiwa, batu nisan.
o Berdasarkan Klasifikasi Barang Industri:
a. Bahan dan suku cadang: Barang yang seluruhnya menjadi bagian dari produk produsen.
contoh: Kapas, kabel, PCB (Plain Circuit Board)
b. Barang modal: Barang tahan lama yang memfasilitasi pengembangan atau pengelolaan produk jadi.
contoh: Komputer mainframe, generator, meja.
c. Layanan bisnis dan pasokan: Barang dan jasa jangka pendek yang memfasilitasi pengembangan atau pengelolaan produk jadi.
contoh: Cat, paku, sapu, pensil, konsultan bisnis.
b. Perbedaan produk Augmented dengan produk potensial yaitu:
o Produk Augmented: Merupakan fitur atau manfaat dari suatu produk yang melebihi harapan konsumen dan sudah disediakan oleh pemasar.
o Produk Potensial: Merupakan fitur atau manfaat dari suatu produk yang melebihi harapan konsumen namun sedang dicari atau dirancang oleh pemasar dan belum terdapat di pasar.
2. Jelaskan beberapa strategi branding!
Jawab :
Branding strategy antara lain :
a. Perusahaan dapat mengembangkan elemen merk baru untuk produk baru.
b. Perusahaan dapat menerapkan beberapa elemen merknya yang sudah ada.
c. Perusahaan dapat menggunakan kombinasi elemen merk baru dan yang ada.
3. Apa makna Product with High Credence Qualities? Jelaskan contohnya!
Jawab :
Product with High Credence Qualities adalah produk yang tidak bisa dievaluasi oleh pembeli sekalipun sudah menggunakan/mengkonsumsi produk tersebut. Kebanyakan produk jenis ini adalah dalam kategori jasa, seperti misalnya diagnosa medis. Namun tidak menutup kemungkinan ada yang berupa barang, seperti obat-obatan dan produk-produk kecantikan. Produk-produk tersebut sulit dievaluasi kualitasnya oleh pembeli. Jadi, pembeli hanya bisa percaya terhadap kualitas yang dikatakan oleh produsen.
4. Apa perbedaan jasa dengan produk barang? Bagaimana cara meningkatkan kualitas jasa?
Jawab :
Perbedaan jasa dengan produk barang:
• Tidak seperti produk barang, jasa tidak dapat dilihat, dirasakan, diraba, didengar sebelum jasa itu dibeli.
• Sementara barang fisik dibuat, dimasukkan dalam persediaan, didistribusikan, dan dikonsumsi kemudian, jasa umumnya diproduksi dan dikonsumsi dalam waktu yang bersamaan.
• Produk barang sangat mungkin untuk diproduksi dalam jumlah banyak dengan spesifikasi yang sama, sedangkan jasa sangat bervariasi karena bergantung pada siapa yang menyediakannya, kapan dan dimana, dan kepada siapa.
Cara meningkatkan kualitas jasa adalah dengan memastikan bahwa produk jasa selalu memenuhi 5 kriteria berikut ini:
o Keandalan: Kemampuan untuk melaksanakan jasa dengan andal dan akurat.
o Responsivitas: Kesediaan membantu pelanggan dan memberikan layanan tepat waktu.
o Jaminan: Pengetahuan dan kesopanan karyawan serta kemampuan mereka menunjukkan kepercayaan dan keyakinan.
o Empati: Kondisi memperhatikan dan memberi perhatian pribadi kepada pelanggan.
o Wujud: Penampilan fasilitas fisik, peralatan, personel, dan bahan komunikasi.
5. Apa perbedaan corporate social responsibility, social marketing, & cause related marketing?
Jawab :
Perbedaan CSR, social marketing, dan cause related marketing adalah :
o CSR adalah bagaimana tanggung jawab perusahaan untuk menjaga dan melestarikan segala elemen sosial yang berkaitan seperti penduduk sekitar dan lingkungan.
o Social Marketing adalah usaha untuk mengkampanyekan hal-hal sosial dan biasanya dilakukan oleh organisasi nirlaba atau pemerintah.
o Cause Related Marketing adalah salah satu cara memasarkan dirinya dengan membaur pada kegiatan-kegiatan amal.
6. Jelaskan dan berikan contoh beberapa tujuan komunikasi pemasaran!
Jawab :
Tujuan komunikasi pemasaran:
Kebutuhan kategori, yaitu menentukan kategori produk atau jasa yang diperlukan untuk mengalihkan atau memuaskan perbedaan anggapan antara keadaan motivasional saat itu dengan keadaan emosional yang diinginkan.
contoh: Pengenalan mobil listrik.
Kesadarann merk, yaitu kemampuan untuk mengidentifikasi merek dalam kategori dengan cukup rinci untuk melakukan pembelian.
contoh: Memastikan produk terlihat “berbeda” sehingga mudah diingat orang.
Sikap merk, mengevaluasi merek dengan memperhatikan kemampuan anggapannya untuk memenuhi kebutuhan relevan saat ini.
contoh: Produk pembersih rumah tangga, produk makanan.
Maksud pembelian merk, industri mandiri untuk membeli merk atau mengambil tindakan yang berhubungan dengan pembelian.
contoh: Tawaran promosi berupa kupon atau “beli 1 dapat 2” untuk mendorong konsumen membeli.
7. Sebutkan peran personal selling! Apa bedanya dengan direct marketing?
Jawab :
o Peran personal selling adalah:
Menemukan calon pelanggan
Menjual produk
Membina hubungan jangka panjang dengan pelanggan
o Perbedaannya dengan direct marketing adalah bahwa direct marketing lebih mendorong calon pembeli untuk berusaha mendapatkan produk, sedangkan personal selling lebih memudahkan pembeli untuk mendapatkan produk dengan usaha seminimal mungkin.
8. Jelaskan keterkaitan penentuan harga dengan Daur Hidup Produk (Product Life Cycle)?
Jawab :
Daur produk berkaitan dengan tingkat penjualan produk sepanjang produk tersebut berada di pasaran. Perubahan tingkat penjualan akan mempengaruhi laba. Oleh karena itu penentuan harga harus memperhatikan daur hidup produk agar tetap laba pada tingkat penjualan minimum namun juga tetap memastikan harga dapat terjangkau oleh pembeli.
9. Apa perbedaan pull strategy dan push strategy! Berikan contohnya!
Jawab :
Push strategy adalah menggunakan tenaga penjualan yang menyampaikan produk ke pembeli.
Sedangkan pull strategy adalah menggunakan iklan atau promosi untuk menarik pembeli agar mencari produk tersebut.
10. Apa peran branding? Apa kriteria merk baik?
Jawab :
o Peran brand:
1. Mengidentifikasi sumber atau pembuat produk
2. Mempermudah kegiatan administrative
3. Menandakan tingkat kualitas tertentu
o Kriteria merk baik: dapat diingat, berarti, dapat disukai, dapat ditransfer, dapat disesuaikan, dapat diindungi.
rangkuman pengantar akuntansi 2 (part 1)
- Umumnya terbatas (limited life).
- Unlimited ability (punya tanggung jawab tak terbatas) sampai pada hharta pribadi.
- Co-ownership of property, jika seorang pertner menyetor asetnya bwt partnership, aset tsb telah menjadi milik bersama.
- Mutual agency, jika seorang partner melakukan negosiasi bisnis, untung rugi ditanggung oleh partnership.
- Partisipation in income.
Laporan arus kas (statement of cash flow) : melaporkan arus kas masuk dan arus kas keluar yg utama dari suatu perusahaan selama 1 periode.
Neraca per tanggal
Laba rugi per periode
Laba ditahan per periode
a. Pembelian paten investasi, kas keluar
b. Pembelian bangunan investasi, kas keluar
c. Pembelian saham treasuri pendanaan
d. Pembelian peralatan investasi
e. Laba bersih operasi, indirect
f. Penerbitan saham preferen pendanaan, kas masuk
g. Penghapusan obligasi pendanaan, kas keluar
h. Pembayaran dividen tunai pendanaan
i. Penjualan investasi jangka panjang investasi
j. Penerbitan saham biasa pendanaan
k. Penerbitan obligasi pendanaan
Analisis laporan keuangan
• Analisia horizontal : membandingkan dgn laporan tahun sebelumnya.
• Analisis vertikal : membandingkan dgn akun yg lain dlm tahun tersebut.
Laporan laba rugi : menjadi pembagi net sales
• Common size : membandingkan dgn perubahan yg sejenis.
• Solvency analisist : mengetahui suatu bisnis untuk mengetahui kewajiban
• Current ratio
• Quick ratio (aset yg dapat di-kas-kan kurang dari 1 bulan)
• Analisis piutang : untuk mengetahui efisiensi penjualan.
• Profitabilitas analisis : untuk mengetahui perkiraan aktiva digunakan dengan baik (aktiva-keuntungan)
Selasa, 25 September 2012
Sistem Informasi Manajemen - Sistem Manajemen hubungan pelanggan
Dewasa ini kata-kata seperti "pelanggan selalu benar" atau "pelanggan harus selalu didahulukan" lebih memiliki makna dari pada sebelumnya. Karena keunggulan kompetitif yang didasarkan pada barang atau jasa baru yang inovatif sering kali waktunya sangat pendek, perusahaan menyadari bahwa satu-satunya kekuatan kompetitifnya yang dapat bertahan adalah hubungan dengan pelanggannya.
Apa itu manajemen hubungan pelanggan?
Dalam bisnis kecil yang beroperasi di suatu lingkungan kecil, pemilik bisnis dan manajernya dapat dengan mudah mengenali para pelanggan mereka secara pribadi lewat tatap muka. Tetapi dalam bisnis besar yang beroperasi dalam skala metropolitan, regional, nasional, atau bahkan global, maka mustahil untuk "mengenali pelanggannya" secara intim. Dalam bisnis macam ini, terdapat terlalu banyak pelanggan dan terlalu banyak cara yang berbeda dalam hal interaksi pelanggan dengan perusahaan (melalui Web, telepon, faks, dan tatap muka). Kita sulit mengintegrasikan informasi dari seluruh sumber tersebut dan berhadapan dengan jumlah pelanggan yang besar.
Dalam hal inilah manajemen hubungan pelanggan sangat membantu. Sistem manajemen hubungan pelanggan mengambil dan mengintegrasikan data pelanggan dari seluruh organisasi , mengonsolidasikan, menganalisis, lalu mendistribusikan hasilnya kepada berbagai sistem dan titik sentuh pelanggan di seluruh perusahaan. Titik sentuh (touch point), yang dikenal sebagai titik kontak, adalah metode interaksi dengan pelanggan, seperti telepon, e-mail, layanan pelanggan, surat, situs Web, perangkat nirkabel, atau toko eceran.
Sistem CRM yang dirancang dengan baik menyediakan satu pandangan dari sisi perusahaan terhadap pelanggan, yang berguna untuk meningkatkan penjualan dan layanan pelanggan. Sistem seperti ini juga memberikan satu pandangan kepada pelanggan tentang perusahaan terlepas dari titik sentuh yang digunakan oleh pelanggan.
Sistem CRM yang baik menyediakan data dan perangkat analisis untuk menjawab pertanyaan seperti :
1. Berapa nilai dari seorang pelanggan tertentu bagi perusahaan selama hidup?
2. Siapa pelanggan kita yang paling loyal?
3. Siapa pelanggan kita yang paling menguntungkan?
4. Apa yang ingin mereka beli?
Perusahaan menggunakan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini untuk mendapatkan pelanggan baru, menyediakan layanan dan dukungan yang lebih baik terhadap pelanggan yang sudah ada, membuat penawaran mereka lebih sesuai dengan minat pelanggan, dan memberikan nilai lebih untuk mempertahankan para pelanggan yang menghasilkan keuntungan.
Contoh :
Etude House (EH) merupakan merek kosmetik yang berasal dari Korea Selatan. EH memasarkan produknya melalui EH store dan mini EH store yang ada di Matahari Departemen Store. Selain itu, EH juga menjaga manajemen hubungan pelanggan dengan menggunakan situs Web, serta jejaring sosial Facebook dan Twitter untuk mengedukasi pelanggan tentang berbagai produk dan promo-promo penjualan mereka. Etude House memiliki Website khusus untuk setiap negara. Para pelanggan dapat menyampaikan pertanyaan, keluhan, saran, maupun melakukan transaksi pembelian melalui Facebook maupun Twitter EH.
Website Etude House :
http://www.etudehouse.com
Store Etude House :
Facebook Etude House Indonesia :
http://www.facebook.com/etudehouseindo
Etude House juga melakukan strategi penjualan membership card. Pelanggan yang sudah mendaftar sebagai Pink Member akan mendapatkan promo-promo yang menarik antara lain mendapatkan diskon 20% untuk setiap pembelian dan diskon 50% dihari ulang tahun untuk satu kali pembelian disetiap store EH. Para anggota Pink Member juga akan mendapatkan informasi mengenai promo, produk terbaru, serta even-even yang diselenggarakan EH. Dengan menggunakan membership card, EH mendapatkan data pelanggan dan dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan : “Berapa nilai dari seorang pelanggan tertentu bagi perusahaan selama hidup?” “Siapa pelanggan kita yang paling loyal?” “Siapa pelanggan kita yang paling menguntungkan?” serta “Apa yang ingin mereka beli?”.
Pink Membership Card EH :
Peranti Lunak Manajemen Hubungan Pelanggan
Paket peranti lunak CRM untuk kepentingan komersial berkisar dari yang hanya memiliki kelengkapan yang minimum yang hanya dapat melakukan fungsi-fungsi yang terbatas hingga aplikasi perusahaan berskala besar yang dapat melakukan interaksi yang sangat banyak dengan pelanggan, menganalisisnya dengan perangkat pelaporan yang baik, dan menghubungkannya dengan aplikasi perusahaan besar lainnya, seperti manajemen rantai pasok dan sistem perusahaan. Paket CRM yang lebih komprehensif memuat modul untuk manajemen hubungan mitra (PRM) dan manajemen hubungan pelanggan (ERM).
Contoh aplikasi SAP CRM :
http://solutioncomposer.sap.com
PRM menggunakan sebagian besar dari data, perangkat, dan sistem yang sama seperti manajemen hubungan pelanggan untuk meningkatkan kolaborasi antara perusahaan dengan para mitra penjualnya. PRM digunakan oleh perusahaan yang melakukan penjualan melalui distributor atau pengecer untuk membantu jalur-jalur ini menjual kepada pelanggan secara langsung. PRM menyediakan kemampuan untuk bertukar informasi dan mendistribusikan data tentang pelanggan kepada perusahaan dan mitranya, mengintegrasikan fungsi penciptaan calon pelanggan, penentuan harga, promosi, konfigurasi pesanan, dan ketersediaan. PRM juga menyediakan perangkat untuk menilai kinerja mitra perusahaan untuk memastikan bahwa mitra terbaiklah yang mendapatkan dukungan yang dibutuhkan untuk menghasilkan kegiatan bisnis lebih banyak.
Peranti lunak ERM berkaitan dengan masalah karyawan yang berhubungan erat dengan CRM, seperti penentuan tujuan, manajemen kinerja karyawan, kompensasi berdasarkan kinerja, dan pelatihan karyawan. Vendor-vendor peranti lunak aplikasi CRM yang besar meliputi Siebel Systems (diakuisisi oleh Oracle Corp.), Clarify, dan Salesforce.com.
Contoh :
Salah satu penyedia software ERM adalah Siebel System. Sebelum dapat menggunakan Siebel ERM yang harus dilakukan terlebih dahulu adalah :
1. Menginstal Siebel Gateway Server
2. Menginstal Siebel Server
3. Memasang Siebel File System
4. Menginstal Siebel Web Server, dan
5. Menginstal Siebel Mobile Web Client
Software Siebel ERM :
Sistem manajemen hubungan pelanggan biasanya menyediakan piranti lunak dan perangkat untuk penjualan, layanan pelanggan, dan pemasaran secara online. Beberapa kemampuan tersebut antara lain :
Sales Force Automation (SFA)
SFA pada sistem CRM membantu staf penjualan meningkatkan produktifitasnya dengan memfokuskan usaha penjualan kepada pelanggan yang paling menguntungkan, yaitu yang merupakan kandidat terbaik untuk melakukan penjualan dan memberikan layanan. Sistem CRM menyediakan prospek penjualan dan informasi kontak, kapabilitas konfigurasi produk, dan kapabilitas pembuatan tawaran penjualan. Peranti lunak tersebut dapat membantu penjual membuat rekomendasi yang bersifat pribadi. Peranti lunak CRM membuat departemen penjualan, pemasaran, dan pengiriman untuk dapat dengan mudah berbagi informasi tentang pelanggan dan prospek. CRM meningkatkan efisiensi setiap penjual dengan mengurangi biaya per penjualan. Peranti lunak CRM juga mempunyai kemampuan untuk meramalkan penjualan, mengelola wilayah, dan melakukan penjualan secara tim.
Contoh :
Telkomsel menyediakan layanan “Telkomsel corporate bussiness solution” bagi perusahaan yang menginginkan Bussiness Mobility pada tenaga Sales Marketing atau Delivery/ Maintenance Service untuk melakukan transaksi dilapangan tanpa perlu kembali ke kantor untuk memonitor transaksi berikutnya. Solusi ini dikembangkan dengan mengintegrasikan aplikasi transaksi yang ada diperusahaan kepada ponsel, PDA atau device khusus perusahaan dengan kartu hallo dan menggunakan jaringan data ataupun SMS Telkomsel.
Keuntungan yang didapat oleh perusahaan adalah :
• Percepatan proses transaksi dan proses lanjutan dari hasil transaksi karena dapat dilakukan kapan saja dan dimana saja
• Mendorong peningkatan produktivitas perusahaan melalui peningkatan eksekusi jumlah transaksi
http://www.telkomsel.com
Prudential merupakan asuransi internasional yang memiliki website khusus SFA yang terintegrasi bagi para agennya.
Layanan Pelanggan
Modul layanan pelanggan pada sistem CRM menyediakan informasi dan alat untuk meningkatkan efisiensi para staf di pusat panggilan, pusat bantuan, dan pusat dukungan pelanggan. Modul ini juga mempunyai kemampuan untuk mengarahkan dan mengelola permintaan layanan pelanggan.
Salah satu kemampuannya adalah jalur telepon untuk perjanjian atau mendapatkan saran: Ketika pelanggan menelepon suatu nomer telepon standar, sistem ini mengalihkan panggilan tersebut kepada orang yang tepat, yang memasukkan informasi tentang pelanggan tersebut ke dalam sistem hanya satu kali saja. setelah data pelanggan tersebut berada dalam sistem, petugas layanan pelanggan manapun dapat menangani hubungan dengan pelanggan tersebut. Akses yang meningkat terhadap informasi pelanggan yang konsisten dan akurat membuat panggilan dapat menangani lebih banyak panggilan per harinya dan mengurangi durasi per panggilan. Jadi, pusat panggilan dan kelompok layanan pelanggan mendapatkan produktivitas lebih, waktu transaksi yang lebih singkat, dan kualitas pelayanan yang lebih baik, dengan biaya yang rendah. Pelanggan menjadi lebih senang karena ia menghabiskan waktu yang lebih sedikit untuk menelepon karena ia tidak perlu menelepon berkali-kali untuk membahas masalah yang sama.
Sistem CRM dapat juga mencakup kemampuan layanan mandiri berbasis WEB : situs Web perusahaan dapat dibuat untuk dapat memberikan dukungan informasi personal kepada pelanggan, seperti halnya pilihan untuk menghubungi staaf layanan pelanggan melalui telepon untuk memperoleh bantuan tambahan.
Contoh :
Selain menggunakan layanan pelanggan lewat telepon, Telkom juga memiliki situs Web perusahaan yang isinya sangat lengkap, mulai dari profil perusahaan, produk-produk yang ditawarkan, sampai layanan pelanggan. Pada layanan pelanggan terdapat menu alamat kantor pelayanan Telkom, keluhan pelanggan, pertanyaan dan saran pelanggan, permohonan, cara pembayaran Speedy via ATM, cara pembayaran tagihan, informasi kode area dan negara, info tagihan, serta Telkom e-service. Pada menu Kantor pelayanan berisi alamat serta nomer telepon outlet layanan Telkom diseluruh indonesia. Sedangkan pada Telkom e-service, layanan pelanggan dilakukan secara online. Pelanggan dapat melakukan registrasi (sign up) terlebih dahulu untuk menggunakan layanan ini.
Apa itu manajemen hubungan pelanggan?
Dalam bisnis kecil yang beroperasi di suatu lingkungan kecil, pemilik bisnis dan manajernya dapat dengan mudah mengenali para pelanggan mereka secara pribadi lewat tatap muka. Tetapi dalam bisnis besar yang beroperasi dalam skala metropolitan, regional, nasional, atau bahkan global, maka mustahil untuk "mengenali pelanggannya" secara intim. Dalam bisnis macam ini, terdapat terlalu banyak pelanggan dan terlalu banyak cara yang berbeda dalam hal interaksi pelanggan dengan perusahaan (melalui Web, telepon, faks, dan tatap muka). Kita sulit mengintegrasikan informasi dari seluruh sumber tersebut dan berhadapan dengan jumlah pelanggan yang besar.
Dalam hal inilah manajemen hubungan pelanggan sangat membantu. Sistem manajemen hubungan pelanggan mengambil dan mengintegrasikan data pelanggan dari seluruh organisasi , mengonsolidasikan, menganalisis, lalu mendistribusikan hasilnya kepada berbagai sistem dan titik sentuh pelanggan di seluruh perusahaan. Titik sentuh (touch point), yang dikenal sebagai titik kontak, adalah metode interaksi dengan pelanggan, seperti telepon, e-mail, layanan pelanggan, surat, situs Web, perangkat nirkabel, atau toko eceran.
Sistem CRM yang dirancang dengan baik menyediakan satu pandangan dari sisi perusahaan terhadap pelanggan, yang berguna untuk meningkatkan penjualan dan layanan pelanggan. Sistem seperti ini juga memberikan satu pandangan kepada pelanggan tentang perusahaan terlepas dari titik sentuh yang digunakan oleh pelanggan.
Sistem CRM yang baik menyediakan data dan perangkat analisis untuk menjawab pertanyaan seperti :
1. Berapa nilai dari seorang pelanggan tertentu bagi perusahaan selama hidup?
2. Siapa pelanggan kita yang paling loyal?
3. Siapa pelanggan kita yang paling menguntungkan?
4. Apa yang ingin mereka beli?
Perusahaan menggunakan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini untuk mendapatkan pelanggan baru, menyediakan layanan dan dukungan yang lebih baik terhadap pelanggan yang sudah ada, membuat penawaran mereka lebih sesuai dengan minat pelanggan, dan memberikan nilai lebih untuk mempertahankan para pelanggan yang menghasilkan keuntungan.
Contoh :
Etude House (EH) merupakan merek kosmetik yang berasal dari Korea Selatan. EH memasarkan produknya melalui EH store dan mini EH store yang ada di Matahari Departemen Store. Selain itu, EH juga menjaga manajemen hubungan pelanggan dengan menggunakan situs Web, serta jejaring sosial Facebook dan Twitter untuk mengedukasi pelanggan tentang berbagai produk dan promo-promo penjualan mereka. Etude House memiliki Website khusus untuk setiap negara. Para pelanggan dapat menyampaikan pertanyaan, keluhan, saran, maupun melakukan transaksi pembelian melalui Facebook maupun Twitter EH.
Website Etude House :
http://www.etudehouse.com
Store Etude House :
Facebook Etude House Indonesia :
http://www.facebook.com/etudehouseindo
Etude House juga melakukan strategi penjualan membership card. Pelanggan yang sudah mendaftar sebagai Pink Member akan mendapatkan promo-promo yang menarik antara lain mendapatkan diskon 20% untuk setiap pembelian dan diskon 50% dihari ulang tahun untuk satu kali pembelian disetiap store EH. Para anggota Pink Member juga akan mendapatkan informasi mengenai promo, produk terbaru, serta even-even yang diselenggarakan EH. Dengan menggunakan membership card, EH mendapatkan data pelanggan dan dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan : “Berapa nilai dari seorang pelanggan tertentu bagi perusahaan selama hidup?” “Siapa pelanggan kita yang paling loyal?” “Siapa pelanggan kita yang paling menguntungkan?” serta “Apa yang ingin mereka beli?”.
Pink Membership Card EH :
Peranti Lunak Manajemen Hubungan Pelanggan
Paket peranti lunak CRM untuk kepentingan komersial berkisar dari yang hanya memiliki kelengkapan yang minimum yang hanya dapat melakukan fungsi-fungsi yang terbatas hingga aplikasi perusahaan berskala besar yang dapat melakukan interaksi yang sangat banyak dengan pelanggan, menganalisisnya dengan perangkat pelaporan yang baik, dan menghubungkannya dengan aplikasi perusahaan besar lainnya, seperti manajemen rantai pasok dan sistem perusahaan. Paket CRM yang lebih komprehensif memuat modul untuk manajemen hubungan mitra (PRM) dan manajemen hubungan pelanggan (ERM).
Contoh aplikasi SAP CRM :
http://solutioncomposer.sap.com
PRM menggunakan sebagian besar dari data, perangkat, dan sistem yang sama seperti manajemen hubungan pelanggan untuk meningkatkan kolaborasi antara perusahaan dengan para mitra penjualnya. PRM digunakan oleh perusahaan yang melakukan penjualan melalui distributor atau pengecer untuk membantu jalur-jalur ini menjual kepada pelanggan secara langsung. PRM menyediakan kemampuan untuk bertukar informasi dan mendistribusikan data tentang pelanggan kepada perusahaan dan mitranya, mengintegrasikan fungsi penciptaan calon pelanggan, penentuan harga, promosi, konfigurasi pesanan, dan ketersediaan. PRM juga menyediakan perangkat untuk menilai kinerja mitra perusahaan untuk memastikan bahwa mitra terbaiklah yang mendapatkan dukungan yang dibutuhkan untuk menghasilkan kegiatan bisnis lebih banyak.
Peranti lunak ERM berkaitan dengan masalah karyawan yang berhubungan erat dengan CRM, seperti penentuan tujuan, manajemen kinerja karyawan, kompensasi berdasarkan kinerja, dan pelatihan karyawan. Vendor-vendor peranti lunak aplikasi CRM yang besar meliputi Siebel Systems (diakuisisi oleh Oracle Corp.), Clarify, dan Salesforce.com.
Contoh :
Salah satu penyedia software ERM adalah Siebel System. Sebelum dapat menggunakan Siebel ERM yang harus dilakukan terlebih dahulu adalah :
1. Menginstal Siebel Gateway Server
2. Menginstal Siebel Server
3. Memasang Siebel File System
4. Menginstal Siebel Web Server, dan
5. Menginstal Siebel Mobile Web Client
Software Siebel ERM :
Sistem manajemen hubungan pelanggan biasanya menyediakan piranti lunak dan perangkat untuk penjualan, layanan pelanggan, dan pemasaran secara online. Beberapa kemampuan tersebut antara lain :
Sales Force Automation (SFA)
SFA pada sistem CRM membantu staf penjualan meningkatkan produktifitasnya dengan memfokuskan usaha penjualan kepada pelanggan yang paling menguntungkan, yaitu yang merupakan kandidat terbaik untuk melakukan penjualan dan memberikan layanan. Sistem CRM menyediakan prospek penjualan dan informasi kontak, kapabilitas konfigurasi produk, dan kapabilitas pembuatan tawaran penjualan. Peranti lunak tersebut dapat membantu penjual membuat rekomendasi yang bersifat pribadi. Peranti lunak CRM membuat departemen penjualan, pemasaran, dan pengiriman untuk dapat dengan mudah berbagi informasi tentang pelanggan dan prospek. CRM meningkatkan efisiensi setiap penjual dengan mengurangi biaya per penjualan. Peranti lunak CRM juga mempunyai kemampuan untuk meramalkan penjualan, mengelola wilayah, dan melakukan penjualan secara tim.
Contoh :
Telkomsel menyediakan layanan “Telkomsel corporate bussiness solution” bagi perusahaan yang menginginkan Bussiness Mobility pada tenaga Sales Marketing atau Delivery/ Maintenance Service untuk melakukan transaksi dilapangan tanpa perlu kembali ke kantor untuk memonitor transaksi berikutnya. Solusi ini dikembangkan dengan mengintegrasikan aplikasi transaksi yang ada diperusahaan kepada ponsel, PDA atau device khusus perusahaan dengan kartu hallo dan menggunakan jaringan data ataupun SMS Telkomsel.
Keuntungan yang didapat oleh perusahaan adalah :
• Percepatan proses transaksi dan proses lanjutan dari hasil transaksi karena dapat dilakukan kapan saja dan dimana saja
• Mendorong peningkatan produktivitas perusahaan melalui peningkatan eksekusi jumlah transaksi
http://www.telkomsel.com
Prudential merupakan asuransi internasional yang memiliki website khusus SFA yang terintegrasi bagi para agennya.
Layanan Pelanggan
Modul layanan pelanggan pada sistem CRM menyediakan informasi dan alat untuk meningkatkan efisiensi para staf di pusat panggilan, pusat bantuan, dan pusat dukungan pelanggan. Modul ini juga mempunyai kemampuan untuk mengarahkan dan mengelola permintaan layanan pelanggan.
Salah satu kemampuannya adalah jalur telepon untuk perjanjian atau mendapatkan saran: Ketika pelanggan menelepon suatu nomer telepon standar, sistem ini mengalihkan panggilan tersebut kepada orang yang tepat, yang memasukkan informasi tentang pelanggan tersebut ke dalam sistem hanya satu kali saja. setelah data pelanggan tersebut berada dalam sistem, petugas layanan pelanggan manapun dapat menangani hubungan dengan pelanggan tersebut. Akses yang meningkat terhadap informasi pelanggan yang konsisten dan akurat membuat panggilan dapat menangani lebih banyak panggilan per harinya dan mengurangi durasi per panggilan. Jadi, pusat panggilan dan kelompok layanan pelanggan mendapatkan produktivitas lebih, waktu transaksi yang lebih singkat, dan kualitas pelayanan yang lebih baik, dengan biaya yang rendah. Pelanggan menjadi lebih senang karena ia menghabiskan waktu yang lebih sedikit untuk menelepon karena ia tidak perlu menelepon berkali-kali untuk membahas masalah yang sama.
Sistem CRM dapat juga mencakup kemampuan layanan mandiri berbasis WEB : situs Web perusahaan dapat dibuat untuk dapat memberikan dukungan informasi personal kepada pelanggan, seperti halnya pilihan untuk menghubungi staaf layanan pelanggan melalui telepon untuk memperoleh bantuan tambahan.
Contoh :
Selain menggunakan layanan pelanggan lewat telepon, Telkom juga memiliki situs Web perusahaan yang isinya sangat lengkap, mulai dari profil perusahaan, produk-produk yang ditawarkan, sampai layanan pelanggan. Pada layanan pelanggan terdapat menu alamat kantor pelayanan Telkom, keluhan pelanggan, pertanyaan dan saran pelanggan, permohonan, cara pembayaran Speedy via ATM, cara pembayaran tagihan, informasi kode area dan negara, info tagihan, serta Telkom e-service. Pada menu Kantor pelayanan berisi alamat serta nomer telepon outlet layanan Telkom diseluruh indonesia. Sedangkan pada Telkom e-service, layanan pelanggan dilakukan secara online. Pelanggan dapat melakukan registrasi (sign up) terlebih dahulu untuk menggunakan layanan ini.
MANAJEMEN STRATEJIK SDM DAN KARTU NILAI SDM
Tantanan stratejik SDM
Rencana stratejik : rencana agar perusahaan dapat menyesuaikan kekuatan dan kelemahan internal dengan kesempatan dan ancaman dari luar dalam rangka memelihara keuntungan kompetitif.
Manajemen stratejik : proses pengidentifikasian dan pelaksanaan misi organisasi, dengan menyesuaikan kemampuan perusahaan dengan tuntutan lingkungan.
Proses manajemen stratejik :
• Mengidentifikasi bisnis dan misi. Visi :pernyataan umum tentang tujuan yg direncanakan yg merupakan sumber perasaan emosional anggota organisasi. Misi : mengomunikasikan siapa perusahaan tersebut, apa yg dilakukannya, dan dimana dia dapat mamimpin.
• Menghadirkan audit eksternal dan internal
• Menerjemahkan misi kedalam tujuan stratejik
• Memformulasikan strategi untuk mencapai tujuan
• Implementasi strategi implementasi
• Evaluasi kerja
Kontrol stratejik : proses evaluasi kemajuan yg dicapai melalui tujuan-tujuan stratejik dan melakukan tindakan korektif yg diperlukan.
Keuntungan kompetitif : semua faktor yang memungkinkan organisasi mendiferensiasikan praduk/jasa dari produk dan jasa pesaing untuk meningkatkan presentase pangsa pasar.
Leveraging : memberikan tambahan pada apa yg telah anda miliki dan akan melakukan lebih dgn apa yg anda miliki.
Msdm stratejik : memformulasikan dan melaksanakan sistem SDM kebijakan dan aktivitas yg menghasilkan kompetensi dan perilaku karyawan yg dibutuhkan perusahaan untuk meraih tujuan stratejik.
Kartu nilai SDM : mengukur efektifitas dan efisiensi fungsi SDM dalam menghasilkan perilaku karyawan yg dibutuhkan untuk mencapai tujuan stratejik perusahaan.
Pengukuran : statistik yg digunakan untuk mengukur aktivitas dan hasil yg terlibat di lapangan.
Analisis rantai nilai : mengidentivikasikan aktivitas primer yg menciptakan nilai bagi pelanggan dan aktivitas pendukungnya.
PERANAN STRATEGIS MSDM
Pekerjaan manajemen manajer SDM
Proses manajemen : lima fungsi dasar yg berupa perencanaan, pengorganisasian, penyusunan staf, kepemimpinan, dan pengendalian.
• Perecanaan. Menentukan sasaran dan standar-standar, membuat peraturan dan prosedur, menyusun rencana-rencana dan melakukan peramalan.
• Pengorganisasian. Memberikan tugas spesifik kepada setiap bawahan,membuat divisi-divisi, mendelegasikan wewenang kepada bawahan, membuat jalur wewenang dan komunikasi,mengoordinasi pekerjaan bawahan.
• Penyusunan staf. Menentukan tipe orang yg harus dipekerjakan, merekrut calon karyawan, menetapkan standar prestasi, memberikan kompensasi terhadap karyawan, mengevaluasi prestasi, memberikan konseling terhadap karyawan, melatih dan mengembangkan karyawan.
• Kepemimpinan. Mendorong orang lain untuk menyelesaikan pekerjaan, mempertahankan semangat kerja, memotivasi bawahan.
• Pengendalian. Menerapkan standar seperti kuota penjualan, standar kualitas, atau tingkat produksi, memeriksa untuk melihat bagaimana prestasi yang dicapai dibandingkan standar-standar ini, melakukan koreksi jika dibutuhkan.
MSDM : kebijakan dan praktik menentukan aspek “manusia” atau sumber daya manusia dalam posisi manajemen, termasuk merekrut, menyaring, melatih, memberi penghargaan, dan penilaian.
Otoritas : hak untuk membuat keputusan,mengarahkan pekerjaan orang lain, dan memberikan perintah.
Manajer lini : seorang manajer yg berhak mengarahkan pekerjaan bawahan dan bertanggung jawab untuk mencapai sasaran organisasi.
Manajer staf : seorang manajer yg membantu dan memberikan saran kepada manajer lini.
Otoritas lini : otoritas yg digunakan oleh manajer SDM dengan mengarahkan aktivitas karyawan di dalam divisinya sendiri dan dalam memberikan pelayanan.
Otoritas tesirat : otoritas yg digunakan oleh manajer SDM berdasarkan pengetahuan lain yg dimiliki karyawan yg memiliki akses ke manajemen puncak (dlm area spt pengujian dan tindakan persetujuan).
Kontrol fungsional : otoritas yg digunakan oleh manajer SDM dalam mengoordinasikan aktivitas personalia.
Manajer SDM menjalankan tiga fungsi berbeda:
1. Fungsi lini. Manajer SDM mengarahkan aktivitas karyawan dalam divisinya sendiri dan area pelayanan yg terkait(spt kefetaria pabrik).
2. Sebuah fungsi koordinatif. Para manajer SDM juga mengoordinasikan aktivitas personalia, kewajiban yg sering dianggap sebagai kontrol fungsional.
3. Fungsi staf (pelayanan). Membantu dan memberikan saran kepada para manajer lini adalah tugas para manajer SDM.mereka juga membantu manajer lini memenuhi hukum-hukum keamanan kerja, memainkan peranan penting dalam menangani keluhan dan hubungan pekerja.
Perubahan lingkungan manajemen SDM
Lingkungan yg berubah:
• Globalisasi : kecenderungan perusahaan untuk memperluas penjualan, kepemilikan, dan/atau manufaktur kepada pasar baru diluar negeri.
• Kemajuan teknologis
• Mengekspor pekerjaan
• Sifat pekerjaan
• Demografis tenaga kerja
Tenaga kerja nontradisional : para pekerja yg menangani lebih dari satu pekerjaan atau mereka yg “kebetulan” atau bekerja paruh waktu atau mereka yg bekerja dalam susunan kerja alternatif.
Modal manusia : pengetahuan, pendidikan, pelatihan, keterampilan, dan keahlian para pekerja perusahaan.
Mengukur kontribusi SDM :
• Penekanan pada prestasi
• Standar pengukuran : satu set pengukur prestasi kuantitatif yg digunakan para manajer SDM untuk menilai kegiatan mereka.
• Kartu nilai SDM : mengukur efektifitas dan efisiensi fungsi SDM dalam menciptakan tingkah laku karyawan yg dibutuhkan untuk mencapai tujuan-tujuan strategis perusahaan.
• Sistem kerja kinerja tinggi
Strategi : rencana jangka panjang perusahaan untuk menyeimbangkan kekuatan dan kelemahan internalnyas dgn kesempatan dan ancaman eksternal dalam mempertahankan keuntungan kompetitif.
Proses manajemen : lima fungsi dasar yg berupa perencanaan, pengorganisasian, penyusunan staf, kepemimpinan, dan pengendalian.
• Perecanaan. Menentukan sasaran dan standar-standar, membuat peraturan dan prosedur, menyusun rencana-rencana dan melakukan peramalan.
• Pengorganisasian. Memberikan tugas spesifik kepada setiap bawahan,membuat divisi-divisi, mendelegasikan wewenang kepada bawahan, membuat jalur wewenang dan komunikasi,mengoordinasi pekerjaan bawahan.
• Penyusunan staf. Menentukan tipe orang yg harus dipekerjakan, merekrut calon karyawan, menetapkan standar prestasi, memberikan kompensasi terhadap karyawan, mengevaluasi prestasi, memberikan konseling terhadap karyawan, melatih dan mengembangkan karyawan.
• Kepemimpinan. Mendorong orang lain untuk menyelesaikan pekerjaan, mempertahankan semangat kerja, memotivasi bawahan.
• Pengendalian. Menerapkan standar seperti kuota penjualan, standar kualitas, atau tingkat produksi, memeriksa untuk melihat bagaimana prestasi yang dicapai dibandingkan standar-standar ini, melakukan koreksi jika dibutuhkan.
MSDM : kebijakan dan praktik menentukan aspek “manusia” atau sumber daya manusia dalam posisi manajemen, termasuk merekrut, menyaring, melatih, memberi penghargaan, dan penilaian.
Otoritas : hak untuk membuat keputusan,mengarahkan pekerjaan orang lain, dan memberikan perintah.
Manajer lini : seorang manajer yg berhak mengarahkan pekerjaan bawahan dan bertanggung jawab untuk mencapai sasaran organisasi.
Manajer staf : seorang manajer yg membantu dan memberikan saran kepada manajer lini.
Otoritas lini : otoritas yg digunakan oleh manajer SDM dengan mengarahkan aktivitas karyawan di dalam divisinya sendiri dan dalam memberikan pelayanan.
Otoritas tesirat : otoritas yg digunakan oleh manajer SDM berdasarkan pengetahuan lain yg dimiliki karyawan yg memiliki akses ke manajemen puncak (dlm area spt pengujian dan tindakan persetujuan).
Kontrol fungsional : otoritas yg digunakan oleh manajer SDM dalam mengoordinasikan aktivitas personalia.
Manajer SDM menjalankan tiga fungsi berbeda:
1. Fungsi lini. Manajer SDM mengarahkan aktivitas karyawan dalam divisinya sendiri dan area pelayanan yg terkait(spt kefetaria pabrik).
2. Sebuah fungsi koordinatif. Para manajer SDM juga mengoordinasikan aktivitas personalia, kewajiban yg sering dianggap sebagai kontrol fungsional.
3. Fungsi staf (pelayanan). Membantu dan memberikan saran kepada para manajer lini adalah tugas para manajer SDM.mereka juga membantu manajer lini memenuhi hukum-hukum keamanan kerja, memainkan peranan penting dalam menangani keluhan dan hubungan pekerja.
Perubahan lingkungan manajemen SDM
Lingkungan yg berubah:
• Globalisasi : kecenderungan perusahaan untuk memperluas penjualan, kepemilikan, dan/atau manufaktur kepada pasar baru diluar negeri.
• Kemajuan teknologis
• Mengekspor pekerjaan
• Sifat pekerjaan
• Demografis tenaga kerja
Tenaga kerja nontradisional : para pekerja yg menangani lebih dari satu pekerjaan atau mereka yg “kebetulan” atau bekerja paruh waktu atau mereka yg bekerja dalam susunan kerja alternatif.
Modal manusia : pengetahuan, pendidikan, pelatihan, keterampilan, dan keahlian para pekerja perusahaan.
Mengukur kontribusi SDM :
• Penekanan pada prestasi
• Standar pengukuran : satu set pengukur prestasi kuantitatif yg digunakan para manajer SDM untuk menilai kegiatan mereka.
• Kartu nilai SDM : mengukur efektifitas dan efisiensi fungsi SDM dalam menciptakan tingkah laku karyawan yg dibutuhkan untuk mencapai tujuan-tujuan strategis perusahaan.
• Sistem kerja kinerja tinggi
Strategi : rencana jangka panjang perusahaan untuk menyeimbangkan kekuatan dan kelemahan internalnyas dgn kesempatan dan ancaman eksternal dalam mempertahankan keuntungan kompetitif.
Kepemimpinan - Pernyataan Visi
Pernyataan Visi
Kepemimpinan Strategis dimulai dengan penciptaan maksud dan tujuan dari organisasi dengan sebuah pemaksaan visi dan misi. Pemimpin organisasional sering kali berspekulasi dalam proses perencanaan strategis jangka panjang tanpa berhati-hati pada beberapa pertanyaan fundamental yang berhubungan dengan keyakinan dan nilai organisasional. Pertanyaan tersebut meliputi:
a. Siapakah kita? (ideology inti)
b. Kenapa kita ada? (tujuan inti)
c. Apakah yang kita percayai? (nilai inti)
d. Apa yang menginspirasi kita? (impian masa depan)
e. Dimanakah kita akan pergi? (pernyataan visi), dan
f. Seperti apakah masa depan ketika kita mampu mencapainya? (gambaran yang hidup)
Pertanyaan-pertanyaan tersebut mewujudkan pokok dari sebuah pertanyaan strategic visi dan misi.
Visi Strategis adalah sebuah pandangan ambisius di masa depan dimana tiap orang di dalam organisasi dapat mempercayainya dan tidak siap dapat dicapai, pada suatu saat menawarkan masa depan yang lebih baik dalam cara yang penting daripada apa yang ada sekarang. Hal ini penting bagi CEO untuk menyampaikan visi dari organisasi di masa depan dan melakukannya dengan cara yang dapat diterima oleh pengikut sebagai visi mereka. Pemimpin harus mempunyai gagasan yang jelas mengenai apa yang dia ingin lakukan dan kekuatan untuk tetap melanjutkan dalam kondisi kemunduran dan bahkan kegagalan.
Untuk dapat memotivasi, sebuah visi harus diexpresikan dalam ketentuan ideologis, bukan hanya dalam ketentuan ekonomi, untuk membantu orang-orang membangun hubungan personal dengan organisasi.
Visi yang bersih dan menginspirasi menyajikan beberapa fungsi yang penting, termasuk diantaranya :
o memfasilitasi pengambilan keputusan, visi membantu orang-orang menentukan apa yang baik atau buruk, penting atau sepele.
o menginspirasi pengikut dengan menarik ke dalam kebutuhan dasar manusia untuk merasa penting dan berguna, dan menjadi bagian dari sesuatu yang besar.
o menghubungkan masa sekarang dengan masa lampau dengan merasionalisasikan kebutuhan untuk mengubah cara lama dalam melakukan pekerjaan.
o mendirikan standar yang unggul. Pemimpin yang efektif mengerti bahwa membuat visi meliputi isi, proses, dan implementasi. Untuk diterima secara luas, penciptaan visi seharusnya menjadi sebuah latihan yang dibagi.
Pola pemimpin dalam membawa semua partner kunci secara bersamaan untuk proses visi sangatlah penting.
Untuk membuat perbedaan, sebuah visi harus berdasarkan input dan nilai dari pengikut dan stakeholder kunci yang lain.Sebuah visi yg terukir baik adalah hasil dari kekompakan, cukup mudah untuk dipahami, cukup menarik untuk menguatkan dan mengumpulkan komitmen, dan cukup dapat dipercaya untuk diterima sebagai suatu kebenaran dan dapat dicapai. Beberapa contoh di beberapa perusahaan menginspirasi beberapa pernyataan visi sederhana termasuk diantaranya :
• Komatsu: “Encircle Caterpillar”
• Coca-Cola: “People, Planet, Portfolio, Partners, and Profit—the five Ps”
• Citibank: “To be the most powerful, the most serviceable, the most far reaching world financial institution that has ever been”
• Nike: “To crush the enemy”
• American Express: “To be the world’s most respected service brand”
Kepemimpinan Strategis dimulai dengan penciptaan maksud dan tujuan dari organisasi dengan sebuah pemaksaan visi dan misi. Pemimpin organisasional sering kali berspekulasi dalam proses perencanaan strategis jangka panjang tanpa berhati-hati pada beberapa pertanyaan fundamental yang berhubungan dengan keyakinan dan nilai organisasional. Pertanyaan tersebut meliputi:
a. Siapakah kita? (ideology inti)
b. Kenapa kita ada? (tujuan inti)
c. Apakah yang kita percayai? (nilai inti)
d. Apa yang menginspirasi kita? (impian masa depan)
e. Dimanakah kita akan pergi? (pernyataan visi), dan
f. Seperti apakah masa depan ketika kita mampu mencapainya? (gambaran yang hidup)
Pertanyaan-pertanyaan tersebut mewujudkan pokok dari sebuah pertanyaan strategic visi dan misi.
Visi Strategis adalah sebuah pandangan ambisius di masa depan dimana tiap orang di dalam organisasi dapat mempercayainya dan tidak siap dapat dicapai, pada suatu saat menawarkan masa depan yang lebih baik dalam cara yang penting daripada apa yang ada sekarang. Hal ini penting bagi CEO untuk menyampaikan visi dari organisasi di masa depan dan melakukannya dengan cara yang dapat diterima oleh pengikut sebagai visi mereka. Pemimpin harus mempunyai gagasan yang jelas mengenai apa yang dia ingin lakukan dan kekuatan untuk tetap melanjutkan dalam kondisi kemunduran dan bahkan kegagalan.
Untuk dapat memotivasi, sebuah visi harus diexpresikan dalam ketentuan ideologis, bukan hanya dalam ketentuan ekonomi, untuk membantu orang-orang membangun hubungan personal dengan organisasi.
Visi yang bersih dan menginspirasi menyajikan beberapa fungsi yang penting, termasuk diantaranya :
o memfasilitasi pengambilan keputusan, visi membantu orang-orang menentukan apa yang baik atau buruk, penting atau sepele.
o menginspirasi pengikut dengan menarik ke dalam kebutuhan dasar manusia untuk merasa penting dan berguna, dan menjadi bagian dari sesuatu yang besar.
o menghubungkan masa sekarang dengan masa lampau dengan merasionalisasikan kebutuhan untuk mengubah cara lama dalam melakukan pekerjaan.
o mendirikan standar yang unggul. Pemimpin yang efektif mengerti bahwa membuat visi meliputi isi, proses, dan implementasi. Untuk diterima secara luas, penciptaan visi seharusnya menjadi sebuah latihan yang dibagi.
Pola pemimpin dalam membawa semua partner kunci secara bersamaan untuk proses visi sangatlah penting.
Untuk membuat perbedaan, sebuah visi harus berdasarkan input dan nilai dari pengikut dan stakeholder kunci yang lain.Sebuah visi yg terukir baik adalah hasil dari kekompakan, cukup mudah untuk dipahami, cukup menarik untuk menguatkan dan mengumpulkan komitmen, dan cukup dapat dipercaya untuk diterima sebagai suatu kebenaran dan dapat dicapai. Beberapa contoh di beberapa perusahaan menginspirasi beberapa pernyataan visi sederhana termasuk diantaranya :
• Komatsu: “Encircle Caterpillar”
• Coca-Cola: “People, Planet, Portfolio, Partners, and Profit—the five Ps”
• Citibank: “To be the most powerful, the most serviceable, the most far reaching world financial institution that has ever been”
• Nike: “To crush the enemy”
• American Express: “To be the world’s most respected service brand”
Kepemimpinan - Stewardship
Terdapat empat nilai kunci yang mendeskripsikan pemimpin stewardship. Dua diantaranya yaitu :
• Decentralized decision making and power
Pemimpin stewardship menyadari kapan otaritas dan pengambilan keputusan didesentralisasi ke bawah dimana pekerjaan diselesaikan dan karyawan berinteraksi dengan pelanggan. Dalam lingkungan ini, stewardship memiliki peluang besar untuk berhasil memberikan hubungan yang dekat antara manajer dan pengikut.
• Equality assumption
Stewardship bekerja paling baik ketika terjadi kesetaraan antara pemimpin dan pengikut. Ini adalah kemitraan yang setara dari pada struktur komando pemimpin-pengikut. Penerapan dari stewardship ditingkatkan sebagai cara bagi pemimpin untuk menemukan peluang untuk melayani dari pada mengelola. Kejujuran, saling menghormati, dan saling percaya akan berlaku bila ada kesetaraan. Dan inilah nilai-nilai yang meningkatkan keberhasilan stewardship.
Pemimpin stewardship tidak berusaha mendominasi ataupun mengontrol pengikutnya. Pemimpin stewardship lebih berkonsentrasi untuk meningkatkan, mengembangkan, dan mencapai tujuan perseorangan maupun tujuan organisasi. Dengan otoritas dan pengambilan keputusan yang terdesentralisasi, maka pekerjaan dapat lebih cepat diselesaikan karena tidak perlu mengikuti rantai komando yang panjang. Selain itu, kesetaraan serta otoritas yang diberikan pemimpin akan meningkatkan kreatifitas dan kepuasan kerja para pengikutnya sehingga akan memotivasi mereka untuk bekerja lebih baik lagi.
Menurut saya, gaya kepemimpinan ini sangat cocok untuk diterapkan pada perusahaan jasa dimana kepuasan pelanggan bergantung pada pelayanan yang diterimanya. Sehingga pada perusahaan jasa, karyawan yang menangani pelanggan harus diberi kewenangan mengambil keputusan untuk masalah-masalah yang terjadi saat melayani pelanggan.
• Decentralized decision making and power
Pemimpin stewardship menyadari kapan otaritas dan pengambilan keputusan didesentralisasi ke bawah dimana pekerjaan diselesaikan dan karyawan berinteraksi dengan pelanggan. Dalam lingkungan ini, stewardship memiliki peluang besar untuk berhasil memberikan hubungan yang dekat antara manajer dan pengikut.
• Equality assumption
Stewardship bekerja paling baik ketika terjadi kesetaraan antara pemimpin dan pengikut. Ini adalah kemitraan yang setara dari pada struktur komando pemimpin-pengikut. Penerapan dari stewardship ditingkatkan sebagai cara bagi pemimpin untuk menemukan peluang untuk melayani dari pada mengelola. Kejujuran, saling menghormati, dan saling percaya akan berlaku bila ada kesetaraan. Dan inilah nilai-nilai yang meningkatkan keberhasilan stewardship.
Pemimpin stewardship tidak berusaha mendominasi ataupun mengontrol pengikutnya. Pemimpin stewardship lebih berkonsentrasi untuk meningkatkan, mengembangkan, dan mencapai tujuan perseorangan maupun tujuan organisasi. Dengan otoritas dan pengambilan keputusan yang terdesentralisasi, maka pekerjaan dapat lebih cepat diselesaikan karena tidak perlu mengikuti rantai komando yang panjang. Selain itu, kesetaraan serta otoritas yang diberikan pemimpin akan meningkatkan kreatifitas dan kepuasan kerja para pengikutnya sehingga akan memotivasi mereka untuk bekerja lebih baik lagi.
Menurut saya, gaya kepemimpinan ini sangat cocok untuk diterapkan pada perusahaan jasa dimana kepuasan pelanggan bergantung pada pelayanan yang diterimanya. Sehingga pada perusahaan jasa, karyawan yang menangani pelanggan harus diberi kewenangan mengambil keputusan untuk masalah-masalah yang terjadi saat melayani pelanggan.
Teori Pengambilan Keputusan - ALAT STATISTIKA
PENGUJIAN KUALITAS DATA
Statistik inferensial bertujuan untuk menaksir nilai populasi dari nilai sample yang digunakan. Sebelum uji statistik inferensial dilakukan, terlebih dahulu dilakukan uji prasyarat yaitu uji kualitas data. Pengujian kualitas data dapat dibedakan berdasarkan jenis datanya apakah kuantitatif atau kualitatif seperti dapat dilihat pada bagan berikut.
Untuk data kuantitatif, sebelum dilakukan uji statistik inferensial, terlebih dahulu harus dilakukan pengujian kualitas data yaitu uji normalitas. Sifat dari populasi berdistribusi normal sehingga sampel yang digunakan juga harus berdistribusi normal agar estimasi yang dihasilkan sampel dapat mencerminkan nilai populasi.
Untuk variabel yang sifatnya kualitatif terlebih dahulu harus dilakukan uji prasyarat (uji instrumen variabel/ kuesioner) dimana pengujian ini dilakukan terhadap variabel yang memiliki beberapa dimensi atau dilakukan terhadap dimensi yang memiliki beberapa indikator. Adapun pengujian yang dilakukan meliputi pengujian validitas dan reliabilitas
Pengujian kualitas data untuk data kuantitatif dan kualitatif lebih jelasnya dapat dilihat pada bagan berikut ini.
Statistik merupakan suatu alat analisis yang dapat digunakan untuk memecahkan masalah-masalah yang ada sehingga pada akhirnya dapat digunakan sebagai dasar dalam pengambilan kesimpulan.
Penggunaan alat analisis terutama yang berkaitan dengan statistik inferensial harus dimulai dengan menentukan berapa jumlah variabel yang akan dianalisis.
• Jika jumlah variabel yang digunakan hanya satu (1) maka digunakan analisis univariate
• Jika jumlah variabel yang digunakan dua (2) digunakan analisis bivariate
• Jika jumlah variabel yang diguankan lebih dari 2 diguankan analisis multivariate
PROSEDUR ANALISIS DATA UNIVARIATE
Analisis data univariate menganalisis statistik deskriptif atau inferensial dengan hanya menggunakan satu variabel penelitian.
Jenis-jenis analisis data univariat tergantung pada skala pengukuran dari variabel yang digunakan.
Untuk variabel yang skala pengukurannya interval ataupun rasio, statistik deskriptif dapat digunakan dengan menentukan data rerata dan standar deviasi. Untuk melakukan uji hipotesis terlebih dahulu harus dilakukan uji normalitas data dengan menggunakan pengujian KOLMOGOROV SMIRNOV. Hasil pengujian ini dapat menghasilkan kesimpulan :
o Untuk data yang berdistribusi normal digunakan statistik parametric dimana jenis pengujiannya bisa berupa One Sample Test, Independent Sample Test, Paired Sample Test dan Analysis of Variance (ANOVA)
o Untuk data yang berdistribusi tidak normal digunakan statistik non parameterik dimana jenis pengujian yang dapat dilakukan Sign Test, Mann-Whitney Test, Wilcoxon Test, Kruskal Wallis Test
Untuk variabel yang sifatnya ordinal, statistik deskriptif yang dapat digunakan adalah nilai median atau kuartil, desil dan prosentil. Tidak ada pengujian statistik inferensial yang dapat digunakan untuk analisis univariat dengan skala ordinal.
Untuk variabel yang skala pengukuran variabelnya nominal dapat menggunakan nilai modus untuk statistik deskriptif, sedangkan pengujian statistik inferensial dapat dilakukan dengan menggunakan Chi-square (X2).
PROSEDUR ANALISIS DATA BIVARIATE
Untuk data dengan skala interval atau rasio dapat menggunakan koefisien Korelasi Pearson atau regresi sederhana.
Contoh : Hubungan atau pengaruh antara pendapatan dengan pajak yang dibayar
Untuk data dengan skala ordinal dapat menggunakan Korelasi Spearman
Contoh :
Hubungan antara pendapatan nasional dengan impor yang berdistribusi data tidak normal
Hubungan antara tingkat pendidikan ( 1=SD 2=SMP 3=SMU 4=PT) dengan tingkat kesejahteraan (1=Miskin 2=Sedang 3= Kaya)
Untuk data dengan skala nominal dapat menggunakan koefisien kontigensi dan chi-square.
Contoh :
Hubungan antara Lokasi (Aceh, Menado,Bali) dengan agama yang dianut (Islam, Kristen,Hindu)
PROSEDUR ANALISIS DATA MULTIVARIATE
Jenis pengujian statistik inferensial untuk analisis data multivariate dibagi menjadi 2 kelompok seperti dapat dilihat pada bagan dibawah ini. Kedua kelompok tersebut yaitu metode DEPENDENCE dan INTERDEPENDENCE.
Prosedur multivariate metode dependence menunjukkan bahwa pada model yang digunakan ada yang berkedudukan sebagai variabel dependen dan variabel independen.
Alat analisis yang dapat digunakan untuk metode dependence ini adalah :
– Stuctural Equation Model
Alat ini digunakan untuk model yang memiliki hubungan ganda dari variabel independen dan variabel dependen
– Canonical Correlation
Alat ini digunakan untuk model dependence dengan beberapa variabel dependen dalam satu hubungan tunggal dimana skala pengukuran variabel dependen dan variabel independennya interval/rasio
– Multivariate Analysis of Variance
Alat analisis ini digunakan untuk beberapa variabel dependen dalam satu hubungan tunggal dimana skala pengukuran variabel dependennya bersifat interval/rasio sementara skala pengukuran variabel independenya adalah nominal.
– Multiple Regression dan Conkoint Analysis
Alat ini digunakan untuk kasus satu variabel dependen dalam suatu hubungan tunggal dimana skala pengukuran variabel dependen dan variabel independennya adalah interval/rasio.
– Multiple Discriminant Analysis dan Lınear Probability Models
Alat ini digunakan untuk kasus variabel dependennya memiliki skala nominal sementara variabel independennya bersifat interval/rasio.
Interdependence
Prosedur multivariate metode interdependence menunjukkan bahwa pada model yang digunakan seluruh variabel bersifat tidak salling berhubungan (tidak ada yang kedudukannya sebagai variabel terikat dan variabel bebas).
– Factor Analysis
Digunakan untuk kasus multivariate metode interdependence dimana stuktur hubungan yang digunakan adalah mengelompokkan sejumlah variabel
– Cluster Analysis
Digunakan untuk kasus multivariate metode interdependence dimana stuktur hubungan yang digunakan adalah mengelompokkan responden
– Multidimensional Scalling
Digunakan untuk kasus multivariate metode interdependence dimana stuktur hubungan yang digunakan adalah mengelompokkan objek dengan skala pengukurannya interval/rasio
– Correspondency Analysis
Digunakan untuk kasus multivariate metode interdependence dimana stuktur hubungan yang digunakan adalah mengelompokkan objek dengan skala pengukurannya nominal/ordinal.
Langganan:
Postingan (Atom)